顺驰的战略分析
在中国地产界，人们可是容忍一个房企创新的思想、概念与理论，但却无法理解一个房企创新的行为！对于颠覆市场理念的洋理念（如4P、4C、4R等），人们趋之若骛；而对于颠覆市场规则的实践行为，人们却口诛笔伐，妒从心生。近年来，顺驰集团就像是中国地产商界的孙大圣（真不巧，孙宏斌也姓孙）大闹天宫，一系列令人目瞪口呆的行为，为自身确定一个看似“异类”的发展模式。笔者曾经撰文指出成功房地产企业的三种战略发展模式：差异性战略、专一化战略、成本低控战略。其实，顺驰发展模式就是差异性战略模式。顺驰集团从以下几个方面充分体现了差异性战略发展模式。
一、企业形象
顺驰集团通过树立有点“夸张化”的企业理念，以及贩卖与众不同的企业领导者形像来体现企业的差异性。从而在激烈的市场竞争中吸引人们眼球，制造轰动新闻效应。
1、理念
顺驰集团的三个理念是其企业形象的理想内核。
No.1：在规模和赢利能力上做中国房地产行业的第一。中国地产界的“老大”――万科集团2004年计划开工面积约167万平方米，预计销售额为85亿元。而顺驰集团2004年计划开工面积要达500万平方米，销售额超过100亿元。万科董事长王石被媒体频频追问对这家来自天津的赶超者，他起初还略略一说，指出顺驰扩张太快必有大风险，但现在他已不再对外发表任何更新的看法。据说他的桌上最近一直摆着顺驰的相关材料。
Focus：聚焦于行动纲领，聚焦于聚焦战略的管理体系，聚焦于商业模式。顺驰的会议之多、之长，业内闻名。2003年1月3～5日，顺驰集团开了整整三天的“封闭会”； 1月11～26日，顺驰集团连续开了6个研讨会、17个主题汇报会；7月20～21日，在北京昌平，顺驰开了一个长达17个小时的会议……在全国上下形成精简会议的大风气下，如此多的会议被人们工作低效的表现。但是，顺驰正是通过会议来进行沟通思想，达成共识。顺驰正是通过如此繁复的会议实现“聚焦”。
Market Leader：做所进入区域的市场领导者。不管是福布斯还是财富均是以数字作为判断是否领先的标准。但是孙宏斌说，“数字上的领先和区域市场的领导是两个完全不同的概念。优秀企业不能眼睛仅盯着销售额，盯着利润，要想在区域市场上做领导者，就要影响市场，改造市场，给市场带来新空气、新文化和新气象”；“顺驰在北京的理想不是挣钱，而是做前一二名”；“我关心的是如何做一个好企业，而不是好项目。好企业总能做出好项目，鸡比蛋重要。所以，我更关心怎样做好企业、做好人的工作，而不是项目”；“只要企业好，在别人看来不是最好的项目，也一定能做好”。顺驰人的第一个观点是：一个城市应该有她的主流开发商。顺驰对于主流开发商的定位是，能够驾驭市场并能领导市场潮流的企业。
2、领导者
不回避从犯人到地产巨鳄的炒作价值。纵观中国企业的领头羊，几乎每一个人都披着光彩的外衣，顶着光环。而顺驰集团领头羊的个人经历耐人寻味：孙宏斌，1963年出生。1990年以“挪用公款”罪，被判有期徒刑5年。1994年减刑释放。孙宏斌自此创建顺驰，以中介代理业务进入地产界，1995年，进入房地产开发领域。一般人入狱数年，对其意志打击非常大，而孙宏斌意志不消沉，一直要求上进，充分体现其坚忍不拔、不懈努力的精神。2003年孙宏斌列胡润中国内地富豪榜第91名，总资产9.5亿元（孙否认这个数字的真实性）。
展示其侵略者、霸主本性的个人口气。据不完全统计有95%的中国企业家公开发表的声明均是谦虚的、谨慎的。而顺驰集团的孙宏斌公开发表声明：“未来5年，中国将出现年销售额500亿元的房地产企业， 3～5年内，顺驰要做全国第一，如果快的话，就是3年”、“明年做到两个第一：全中国地产中介第一，全中国开发第一”、“要做就做房地产市场的No.1，时间不会超过三年。” ……等等系列豪言壮语充分体现其勃勃野心、敢于冒险的精神。
当大股东而不当董事长。据了解，99%以上的中国企业的董事长都是由大股东担任。可是顺驰中国控股有限公司董事局主席由张桂宗担任，CEO由张伟担任，汪浩任CFO，闵锋、刘涵、荆宏等任副总裁。而作为顺驰中国控股有限公司大股东的孙宏斌，只是董事会的一名董事而已。孙宏斌说，中国的上市公司，大股东权力过大。国有控股公司是母公司权力过大，民营企业是家族权力过大。大股东作为董事，和其他投资者一起监督管理层，会更透明。大股东作为董事，和其他投资者一起监督管理层，会更透明。
二、人员结构
1、管理队伍年轻化。业内99%的企业在招聘管理层员工时，纷纷打出“年龄XX岁以上……”，但顺驰集团却背其道而行之，大胆使用年轻人。在顺驰20多岁就当上集团副总裁、总裁助理、分公司总经理、副总经理俯拾即是。以其北京公司为例，掌管林溪项目与大兴项目的两个总经理都不到28岁。孙宏斌说，年轻人除了经验差一点，其他都好。据统计顺驰集团的员工都非常年轻，其平均年龄只有二十六七岁。
2、非家族化化。孙宏斌认为：在家族以外的团体或组织中，中国人会比照家族主义的取向而进行。他主张严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务，在一个更广泛的范围内用人，在股权结构及治理结构上打破家族的垄断，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。据悉，孙宏斌的亲弟弟（曾是顺驰高层）被孙宏斌劝离。这与国内知名的希望集团（刘永好家族）、太太药业（朱保国家族）、世茂集团（许荣茂家族）、合生创展（朱孟依家族）等传统的家族式民营企业不同。
三、土地价格
1、放弃成本低控
所有的企业都在呼喊着降低成本时，顺驰放弃对成本低控的努力。根据目前的统计，自2003年9月至2004年3月，顺驰进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、榆次、荆州、保定、武汉等城市，获得的土地项目超过了10个，面积超过了5000亩，购地资金近70亿元。一位国际性的测量师行的工作人员曾在私下里对记者表示，顺驰现在拿地的价格是未来几年的土地价格。如：在石家庄，顺驰出价5.97亿拿地300亩，这被业界普遍认为“严重背离了价值规律”。在中国许多城市中想要拿到便宜又好的地，只能从私人手中获取。顺驰放弃从私人手中拿地，选择在公开、透明的拍卖现场拿地，无疑是增加其运营成本。
2、品牌心理价弥补土地价差
弥补土地高额的价差，所有开发商都会通过在后续的各个环节中进行成本控制来实现。而顺驰则是通过树立强大的品牌形象来强化产品特点，让消费者感觉其支付的费用尽管高于同类产品，但仍然是“物有所值”，甚至“物超所值”，来弥补其在取得土地时支付的高额成本，从面实现企业成长的良性循环。2002年顺驰集团被评为“2002年中国房地产品牌企业35强”、顺驰太阳城进入“中国房地产名盘10强”。在2003年住交会上，顺驰集团无论名人、名企、名盘均名列前茅。因此，在2004年顺驰天津市内的太阳城、北岸华庭、城市系列、半岛系列、蓝色板块以及区县等众多项目，月销售额达7亿元左右；同年6月，南京滨江奥城、上海顺驰•蓝湾、苏州湖畔天城3个项目的销售额过亿。再加上部分银行、合作伙伴的资金支持，足以按期支付新增土地付款。随着下半年大量新项目开盘销售，不仅支付土地款绰绰有余，而且能够保证新土地的获取。
四、竞争渠道
1、两拖
◆推迟交地价首付款时间并合理拉长后续付款。根据国家相关规定，房地产企业必须按时交纳地价首付款。但是顺驰却合理地拉长付款期限。如：顺驰在北京以9.05亿元拿下了北京大兴的1号地块，应在2004年元月底之前交付2.7亿元。但据说截止到2月份，顺驰也只缴纳了约7000万元，还有2亿元的地价款一直拖欠；顺驰以6.53亿元的高价在南京取得了河西地块，按照规定在2月底以前应支付全部地价款，但据媒体披露其只付了2.5亿元。
◆推迟支付施工单位的工程款。曾有文章报道，顺驰大量依靠施工单位垫资，工程进度达到50%以上才能拿到部分款项，完工后拿到的工程款不足工程预算的50%，有的企业做下一个工程时才能拿到上一个工程的部分款项。
2、两快
◆快速办证，快速开盘。业内房地产企业办一个证件正常时间是30天，但顺驰集团将其改为7天。因为办件时间可以节约，必要的程序一个也不少。如滨江奥城5月22日开盘，其规划设计提前3个月向购房者展示。
◆快速拿地，快速销售，快速形成现金流。在业内企业拿地后，一般需半年、一年时间才开工。而顺驰往往只需两三个月就已开工。原因是顺驰在拿每一块地的半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案。各个专业齐头并进，从拿地前开始，所有的工作，研发、开发、策划、销售、工程、物业等部门都同时参加。顺驰做每个项目都比别人快3个月以上，因此其多付出的数百万元基本上是可以承受的。
五、资金筹措
1、中介收入做后盾。业内的房地产企业大部分是以积累的自有资金和银行贷款作为开发的后盾，但是顺驰却是将其中介（三级市场）收入作为后盾。2003年，顺驰在天津占全市二手房交易量的38%以上，创造利润达1亿元，二手房市场的资金对于新房市场的支持起到很大的作用。另外通过连锁经营的中介代理将销售前移，把握整个市场的脉搏，同时发现更多的合作机会，整合资源；另外在资金回收方面缩短周期，提高资金利用率。目前，顺驰在天津拥有200家连锁交易店和200家社区连锁服务店，在北京已拥有60家交易连锁店。
2、寻求明媒上市而非买壳上市
与天津国际信托投资公司、天津市政投资公司等公司的合作。随着顺驰全国范围内的业务铺开，仅靠企业自有资金和银行贷款容易遇到资金瓶颈，加之房地产市场可变性因素较多，很难保证资金链的持久通畅。顺驰另一重要资金来源便是合作伙伴的资金投入。顺驰的合作伙伴包括天津国际信托投资公司、天津市政投资公司、滨海市政公司、津滨发展、天保控股、天津日报报业集团以及联想等。上述合作伙伴的资金是作为股本金投入的，而上述合作伙伴和顺驰是风险共担的。
筹备香港上市。2004年2月顺驰与汇丰银行签订上市保荐人协议，推进顺驰在香港主板市场的上市计划，改善现金流、完善财务结构。
与摩根斯坦利房地产基金合作。2004年4月顺驰与摩根斯坦利签订了战略合作协议，导入后者的房地产基金，共同进行房地产开发投资。
一般来说，发行股票上市的过程较长，手续复杂，成本较高，特别是房地产行业，企业赢利模式有别于一般工业企业，资金流不连续，因此很难达到上市要求。所以买壳上市是民营企业的较佳选择。绝大多数企业在买壳后很短一段时间内（当年）收益增长，这种收益增长很多是由于通过剥离不良资产、注入优质资产等关联交易形成的。如：国美借壳于鹏润、阳光文化借壳于百良集团等非房地产行业的企业都是买壳上市的范例。顺驰集团不考虑这样效仿的原因，极大来源于企业冒险的性格。
行业竞争内容之一就是创造差异性。即有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。也就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。差异性的原点表现有：防御定位不同、种类定位不同、需求定位不同、营销渠道定位不同、价格定位不同。差异性必须优先考虑防御定位（风险控制红线）。
实现差异性战略可以有许多方式，如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特。最理想的状况是企业在多个方面都具有差异性的特点。如果差异性战略获得成功，将会在一个行业中赢得高水平收益的、积极的价值链。这种“价值链”是指由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，体现在消费者心目中的综合价值。每一个企业与其他企业竞争时，其实是内部多项价值在进行竞争，而不是某一项价值的竞争。目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异性竞争。当企业取得积极的价值链时，品牌塑造就宣告建立。
顺驰集团这种“孙大圣闹天宫”的差异性发展模式，势必给正在西游取经的企业带来深刻思考。 很好，值得学习。
但感觉思路有点乱，有些地方没说明白。
玩资金周转率房地产第一人
玩规模，玩速度，玩知名度（不是品牌度），玩高层次合伙（股？）人，把零售商业短期截留大量应付款现金用于快速再投资的玩资金周转率的商业谋利手法导入房地产开发。“国美玩地产，联想玩地产，新希望玩地产（传言刘永好讲：作一年房地产的收益比作十年饲料还多...) ,还不知道有多少可以短期截留大量应付款现金的大老板们会到房地产行业中来淘金。
玩“资金周转率房地产”的始作俑者顺驰孙宏斌！
“资金周转率房地产”是一种不同于万科，不同于一般房地产开发模式的房地产，投机性扩张性极强，而风险性破坏性也非同?? 房地产开发模式…是也？非也？谁人敢与评说！ 事物都有两面性~顺弛有它可取的一面，也有它要借鉴的一面~~
老孙败了也是英雄！！！
老孙败了也是英雄！！！ 老孙东山再起的时候可会比原来更加可怕的 老孙的融创爆发指日可待！ 多谢分享. 晕，至少三年前的，而且当时顺驰自己的战略还没研讨清晰呢～ 写得很好得我来给你顶下哦！ 好东西 跳跃的思维，勇敢的去做，有很多是值得我们学习的。页:
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