全球零售巨头沃尔玛在中国掀起了一场裁员风暴。
全球零售巨头沃尔玛在中国掀起了一场裁员风暴。沃尔玛全球采购中心上海分部的一名被裁员工Ivan Hu告诉记者， 10月22日，他收到沃尔玛的一个通知：“我们很遗憾地通知您，您和沃尔玛全球采购中心上海分部的劳动关系在2007年11月30日将被终止。”
Ivan收到通知后，即被“扫地出门”：工作章当天必须全部上交，公司为员工办的信用卡即日起停用，胸牌的使用日期截至当天截止。次日，Ivan就无法再迈入公司一步。
一名被裁撤的沃尔玛员工透露，同一天，沃尔玛全球采购中心在中国位于深圳、上海、莆田、 东莞的四个分部，全部下达了裁撤令。“总数超过1200名员工，将分批次裁掉约200人，比例超过15%。”
“新劳动法实施后，用工成本将大幅度增加，到时候裁员将更加困难，沃尔玛在此时裁员，不排除有降低人力成本的考虑。”某大型外企人力资源主管表示。
针对此次裁撤员工事件，沃尔玛中国区公关总监董玉国回应记者说：“中国此次裁员，是沃尔玛全球采购办公室优化重组计划的一部分，并非只针对中国。”
而另一个值得注意的背景是，有迹象表明，沃尔玛在中国的巨额采购已经出现了向其他成本更低的国家和地区转移的趋势。
“没有原则”之说
沃尔玛的员工说，这一切来的太过突然。甚至在裁员前两天，他们还在外地旅游，全然不知将要发生什么。
10月22日9点，沃尔玛全球采购中心上海分部的员工突然被通知开会，“来上海分部的经理Roger Lee在会上说，今天，我有重要的事情要宣布，由于公司2007年增长速度放慢，而费用持续增长，所以，我们决定，有一些同事要离开公司。”一名被裁撤的员工回忆说。
Roger Lee给大家放了一些ppt，ppt显示了2007年沃尔玛全球采购中心的经营情况，据员工们说“仍然在增长，只是幅度放缓”。
10点30分，分部门会议开始。QA质检部的运行经理Tomas Young给QA部的50多名员工开会，他宣布：“这次裁员的原则是：‘没有原则’，即不论工作年限长短，不论业绩，不论个人能力。”
随后，员工们挨个被叫到QA经理Joseph Zhou和hr经理Vivian Wei的小会议室，接受命运的裁决。Ivan第四个被叫进会议室，“很遗憾，你被裁了。”QA经理跟他说。Joseph Zhou递给Ivan一份通知函和补偿协议。
这在Ivan看来有点像是掷骰子。“我完全不知道今天来开会要说什么，然后在三个小时内，就突然被通知解雇了。完全没有协商的余地。”
随后，Ivan被要求立刻交出公司门卡、银行 信用卡、工作章“以及一切和公司有关的东西”。
“我完全没有办法接受，我们已经完成了今年年初制定的计划，业绩还在增长，为什么要解雇我们？”Ivan说。
程序争议
“沃尔玛的裁员行动，至少在程序上违反了劳动法。”一名资深劳动法律师对记者说。
董玉国则向记者表示，此次裁员决定由沃尔玛全球采购中心作出，而具体的裁员方式，则是根据各地的劳动法纪律分别决定，中国适用中国的劳动法规定。
“裁员中个别员工程序上的处理，我不了解情况，不能给出明确的回应。”董玉国说。
而上述资深劳动法律师则指出，按照我国现行劳动法的规定，这样大规模的裁员，沃尔玛只适用两种情况：一是经济性裁员，二是因情况发生重大变化，致使劳动合同不能如期履行而裁员。
沃尔玛的情况不符合经济性裁员的要求。劳动法第二十七条规定：“ 用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”这就意味着，只有在资不抵债的情况下，或者是资不抵债期间，公司才可以进行经济性裁员。
“那么，沃尔玛只能依据劳动法第26条第3款——客观情况发生重大变化，致使劳动合同不能按期履行的条款，执行此次裁员。”该律师表示。
劳动法第26条第3款规定，只有在劳动者患病或者非因工负伤、劳动者不能胜任工作、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行三种情形的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。
“但企业根据26条第3款裁员必须符合两个条件，一是客观情况发生重大变化，二是必须就变更劳动合同与员工经过协商，没有达成一致的情况下，沃尔玛才能单方解除劳动合同。”该律师解释说。
针对被裁的员工，沃尔玛给出了n＋1的补偿方案(n为工作年限)，也就是说，一个工作两年的人，能得到3个月工资的补偿。
就补偿而言，沃尔玛的做法是符合劳动法规定的。
沃尔玛已经不是第一次就劳工问题和员工发生争议。此前，沃尔玛曾经因为拒建工会，被中国全国总工会批评。
目前，沃尔玛在中国有两个系统，一个是沃尔玛全球采购中心(采购系统)，一个是沃尔玛中国(超市系统)。到目前为止，沃尔玛仅在超市系统建立了工会，而在采购系统，至今没有建立工会。
“如果有工会的话，那么这样大规模的裁员，是必须要通过工会，由工会代表工人和管理方协商，才能实行的。”前述律师表示。
沃尔玛员工hill提供给记者的一份加班表显示，在今年7-9月的三周内，工作时间分别为49小时、48小时、51小时。而按照劳动法的规定，职工每周工作不超过40个小时，超时加班要付加班费。
明年1月1日之后，新的劳动合同法将实施。新劳法在超时加班、合同解除等方面，都对员工更为有利。
全球优化重组战略
中国此次裁员，被指是沃尔玛全球采购办公室优化重组计划的一部分。
“根据这次优化重组方案，全球有四个地方，包括新加坡、菲律宾、斯里兰卡和土耳其的采购部门被关闭，而其他一些地方的职位则被调整，中国即是这次调整的一部分。”沃尔玛中国区公关总监董玉国对记者说。
董玉国透露，沃尔玛此次优化重组方案，是根据全球的采购趋势变化而决定的。他同时承认，此次全球裁员规模超过200人，而中国裁员约100人，一半左右的裁员都发生在中国。
“有些采购可能会由一个国家调往另外一个国家，也有些采购内容会在中国的四个点内调整。”沃尔玛一名被裁撤的员工指出。此前6月份，就已经有6名员工从深圳被调往上海。
据董玉国介绍，沃尔玛在中国的采购分为两部分，一部分是全球采购中心和沃尔玛中国的直接采购，另一部分是通过代理商进行的间接采购。间接采购的情况复杂，数据难以统计。
而据一名被裁撤的沃尔玛员工介绍，沃尔玛每年在全球的采购量约为1000亿美元，在2006年，沃尔玛仅在中国采购了近500亿美元的产品，占其全球采购量的50%左右。沃尔玛全球采购中心在中国对应约5000家工厂，其采购量之大，甚至占了某些工厂销售额的50%以上。
但是，对这次裁员是否意味着沃尔玛打算减少在中国的采购量时，董玉国予以否认：“今年7月份有报道说，‘沃尔玛2007年度在中国的采购额与往年相比减幅达40%’的说法是不准确的。”
虽然无法估计沃尔玛明年在中国的采购量，但是可以确定的一点是，沃尔玛在中国采购部门的人数要减少15%。
目前，被裁员工正在经上海外国服务公司与沃尔玛方面进行调解，据悉，若调解不成，被裁员工将诉诸法律。
沃尔玛：如何让员工卖命
沃尔玛：如何让员工卖命？在市场竞争日趋激烈的形势下，企业的生存与发展是企业上下都必须面对的现实问题，而企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。2004年4月，《财富》杂志公布了全美公司500强最新排行榜，沃尔玛连续第三年雄踞榜首，沃尔玛同时位居2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜第一名。此外，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。沃尔玛是如何让员工卖力工作的呢？
1、称下属为“同事”
精诚合作的团队精神是企业成功的重要保证。沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”，不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。
在沃尔玛，管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，不能靠恐吓和训斥来领导员工。创始人萨姆·沃尔顿认为，好的领导者要在待人和业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏；管理者必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆。沃尔顿自己就是一个好表率。美国《华尔街日报》曾报导，沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。From EMKT.com.cn
沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
2、门户开发政策使员工可参与管理
门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。
沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一个分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会因此努力争取更好的成绩。
3、重视员工离职
沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在一般零售企业，没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，如做经理助理，或去协助开设新店等，若干得不错，就会有机会单独管理一间分店。事实上，沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度，另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以人才流出也比较少。From EMKT.com.cn
在沃尔玛，员工的成长都伴随着相对应的培训。其中常用的培训方法之一就是交叉培训，让不同部门的员工交叉上岗，培训学习，获得更多的职业技能。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。又如要到新的地方开店，让新招聘的员工来做开店前的准备，常会因经验不足而无法提高工作效率，而让老员工去支援，就可避免了这样的问题。
沃尔玛公司由于注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了员工工作的高质高效。众所周知，由于工作单调乏味，零售业成了人员流动最大的一种职业，适当的岗位轮换和职务调动，有助于消减等级分化，提高员工的工作积极性，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗，达到信息分享。譬如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，从而减少公司的经营成本，为公司创造更多的利润。
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