考察报告
长房集团——领跑了长沙市房地产市场，开创了长房品牌。为了提升长房品牌的价值，长房集团决定成立长房会员俱乐部。对于设立长房会员俱乐部集团领导给予了大力支持，集团领导对于长房会员俱乐部今后的运作要求是高起点、高标准、专业化。长房会员俱乐部在维护企业公众形象，产品品质过程中为企业同客户搭建了一个相互交流、相互理解、双方共赢的平台。走出去考察和借鉴先进俱乐部运营经验成为必然----“他山之石，可以攻玉”。为了做好此项工作，我们（长房会员俱乐部工作人员）事先通过多种形式和渠道，查阅、分析和收集知名地产俱乐部相关资料，经筛选---沿海城市地产俱乐部成立时间早，运营已经比较成熟，成为我们考察的目标。万科、中海、招商、华侨城、金地等一流品牌地产公司的客户俱乐部成为我们考察的对象。
在考察出行前与考察对象进行了事先沟通，并就以下13项考察内容与对方进行了确认。
此次考察交流活动的13项主要内容：
1、 公司对地产俱乐部设定了那些运营目标？
2、 地产俱乐部在公司组织架构中属于那个部门管理？
3、 地产俱乐部具体岗位是如何设置的？
4、 地产俱乐部入会条件是如何设定的？如何进行会员甄别？
5、 地产俱乐部会员规模和会员管理模式是怎么样的？
6、 地产俱乐部活动经费来源？在项目营销促进的方面所花费的费用是否 由项目承担，品牌宣传和活动发生的费用是否在项目间进行分摊？
7、 地产俱乐部与项目的协调和配合方式是怎样的？
8、 地产俱乐部活动的主要形式、内容是怎样的？
9、 地产俱乐部会员重复购房情况如何？会员推荐购买情况如何？
10、地产俱乐部与加盟商家合作方式和合作情况如何？
11、加盟商家提供的优惠是否能吸引俱乐部会员？
12、会员与加盟商家的消费纠纷如何处理的？
13、地产俱乐部的网站宣传工作如何开展？
考察小组一行四人，由集团营销企划部组织于2007年3月26日开始，在深圳实地考察了万科、中海、招商、华侨城、金地等知名地产俱乐部，3天的考察紧张而富有成果。
全国最著名地产俱乐部深圳万客会---企业战略选择
深圳万客会是我们的此次深圳考察的最重要的拜访目标。我们如约到万科俊园，何经理面带微笑寒暄之后马上切入主题：“对不起，我们只有1个小时的时间，因为我们还有一个会议，现在我们就直接进入贵公司此次考察交流的主要议题吧！”这之就是万科的风格，务实且高效，万客会两位精干的工作人员针对我们需要考察的各项内容涛涛不绝地谈了起来。
一、万客会与企业战略发展。
万客会直属公司营销部门管理，对于营销的促进和品牌的服务只是万客会的职能之一。万科将客户会已经提升到企业战略发展研究的高度。“房地产品牌的核心就是客户品牌”，2001年起万科启动全国品牌整合推广工作后，万客会就扮演了重的角色。
二、万客会活动情况
深圳万客会会员规模达到6.5万人，万科的业主达到1/3，万客会的意图旨在客户通过万客会的活动体验和感受万科的企业文化和品牌。万客会的大型活动主要有两个：一个是两年一度的运动会年。一般在8-12月选在小区的体育配套场馆或是租赁专业场馆举行，开设十几个运动项目，参与的业主有上万人。第二个是每年的社区嘉年华。涉及才艺、摄影等文化娱乐行业。万客会根据项目营销、品牌宣传需要或是特殊事件筹办的大、中、小型活动更是数不胜数。深圳万客会的经费在年度内有300万的预算，且不包括特殊事件活动经费。
三、客服中心实现万客会“客户关怀”价值。
万科的客服中心是与营销中心平行的，而售后服务全部汇集到客服中心处理，万科实际存在的工程质量问题却通过完善的售后服务进行弥补。如果客户的售后服务得不到有效的兑现，客户会之于客户的价值又体现在哪里？如果只是产品打折，商家优惠，那是谁都可以做到的，超市、商场满天飞的积分卡已经泛滥成灾却没有作用。当开发商都有了自己的客户会之后，你的竞争力在哪里？如果都差不多的话，最后又回归到产品和品牌的竞争，其锁定客户的初衷已经荡然无存。因此客户服务其实是万客会关怀客户的重要实施环节，在万科最重视的部门是“客服中心”，因此围绕客户价值为主导而形成的企业管理体系已经成为一种趋势。使我们感到惊讶的是，万科对项目负责人的考评当中，仅客户满意度一项指标竞然达到整个考评的30--40%比例。 地产高端中海会---附加值的体现
中海地产非常重视我们的考察来访，营销策划中心和客服部都安排相关人员接待，而且对长沙的房地产开发情况表现出极大的兴趣。
一、俱乐部二级结构解决营销与品牌的交叉管理问题
中海会不仅仅限于服务营销，同时致力于品牌维护。中海会以前叫海都会，两年前才正式更名“中海会”，全面整合客户资源，完成中海总会和分会二级架构。中海地产总部营销中心下设中海会总会，各地区设立分会二级组织架构有效解决了项目营销与中海品牌营销管理的分离，中海总会负责全国客户会的宏观规划调控，各分会直属项目营销中心管理。
二、客户的感情维系成本大大低于新客户的发展成本
从中国房地产TOP10提供的数据来看，2006年万科的销售业绩是212亿元，中海的销售业绩是142亿港元，但中海的净利润是23亿港元，反而略高于万科。中海的成本控制和资产增值能力继续保持业内领先水平。中海的产品类型以中高档住宅为主，中海会的客户价值显然非常值得重视。
中海会非常注重培养客户的忠诚度。中海会高端客户资源的持续购买力是非常可观的。中海会定期组织大型旅游活动回报业主，实际上是对老客户的情感维系，取悦和引导客户重复购买。例如：当上海遭遇国家政策调控时期，中海在西安的项目就可以通过客户会引来众多上海客户跨区域购买，无疑节省了大笔的营销成本。
侨城会招商会的强强联手—“业主”的天地
华侨城地产和招商地产拥有大片资源和开发区，他们的竞争力在于其强大的资源整合能力，因此并不刻意着力于“营销”，而客户会对销售的促进却是显而易见。
一、侨城会以文化品质打造地产品牌。
侨城会只对业主提供会员服务。侨城会为业主营造高品位的社区文化氛围，既有小型的文化、娱乐活动及沙龙，又有大型的社区体育运动会、旅游狂欢节、意大利文化周、波托菲诺国际红酒节等活动，把整个社区文化提升到一个相当的高度，营造出和睦、和谐、温馨的邻里关系与和谐社区文化生活。每年非盈利性地投入数百万元用于何香凝美术馆日常运营和学术研究，以推动当代艺术的“社会化”发展。（何香凝美术馆是中国两大国家级美术馆之一，在社会各界享有极高声誉。以国际化视野、高品位艺术活动及专业策划而奠定了其在中国当代艺术场馆的领导地位。）侨城会以文化品质打造品牌，扩大品牌的影响力，培养一大批潜在的客户。侨城会经理张虹阐述客户会是“将潜在客户变成业主，把业主变成会员，再把会员变成忠诚客户”。
二、招商会的情感营销。
招商地产并没有放弃客户会的营销功能，甚至在情感营销方向做得比万科更甚一筹。招商会对会员没有按通常的购房额度和积分来划分客户群体，而是以会员的年龄层来组建活动圈，这种客户细分谈化金钱概念，使这种会员活动更富有感情色彩，用招商会主管梁博的话说：“招商会就是一个大家庭”。招商会童子军、青年运动营、老年俱乐部及一系列以家庭为单位的社区活动将招商的温情渗透到这些业主身上。而这种温情的效用或许招商会初创时并没想到。老业主重复购买和老业主介绍新业主购买占到楼盘销售量的30%，在花园城项目甚至占到了50%。招商会的员工只有3人，每年成本投入300万左右，招商地产一个项目的营销成本就有3000万。也就是说，1/10的投入就可带来30%-50%的收益。招商会会刊是1+1形式。“家在•情在”有正刊和副刊之分，主刊是面向全国的赠阅，内容以品牌为主；而副刊由各地区各自编辑出刊，主要以项目为主。
二、招商会与侨城会资源共享。
蛇口与华侨城，是深圳西部两大最具特色的高尚社区，拥有着大量可供利用的社区资源，同时这些社区资源正好由招商会和侨城会这两大机构统筹，这些资源包括酒店、餐饮、娱乐休闲和文化设施等等，以往是由双方各自的会员分别享受着各自社区的资源，但还不能实现同等待遇的全面共享。招商会和侨城会完成了“一卡对接”，即会员持“招商会”或“侨城会”会员卡，可以在对方的社区享有同等的权利，两大社区的资源可以同时服务于双方的会员。招商会与侨城会联合举办社区业主才艺活动，例如蛇口•华侨城风采少年大赛，使得活动的影响力大大提高，这可以说是成立类似两会的地产俱乐部以来的又一次创新，进一步增强了两家公司在深圳房地产市场的综合竞争力。联盟的影响力是一加一远远大于二的结果。
金地•家天下的成功转型---再创品牌价值
金地•家天下成立初衷是作为营销工具和手段，直属营销中心管理的。成立初期以硬性指标来量化和考评俱乐部的工作。要求工作人员对招募的会员有数量指标，对发展会员的购房率也有硬性指标要求。但这一运营模式收效甚微，金地•家天下并不具备营销的核心竞争力，因此由业绩考评向品牌维护转型。在不少致力于打造全国性行业品牌的房地产企业中，客户会已成为其品牌推广的重要载体。金地品牌管理副总刘海波谈到“我们致力于创造中国最有价值的品牌，我们也希望客户会成为我们价值中的一部分。”
得
得
考察活动结束后，考察小组开会讨论此次考察交流的心得。我们每个人对这些国内一流品牌的客户会有了深入的了解，大家在这次考察活动都得到很大的收获，受到很多启发。
一、对俱乐部认识的提升
我们想想如何对地产俱乐部的功能定位及发展。沿海这些知名地产俱乐部组建时间都比较早，也面临过客户俱乐部的定位问题，俱乐部是服务营销还是品牌维护，万科强调地产俱乐部应该放在企业战略发展的层面，每个阶段的对俱乐部的要求是不同的，因此需要根据企业的要求来调整俱乐部的职能。地产俱乐部在创建初期成为营销工具和手段，在发展到一定阶段就应该具备品牌维护、客户关怀、企业文化传递等等诸多功能，因此，俱乐部功能在每个阶段的功能是不同的，而不能简单的加以限定，如果品牌、营销、策划、客户服务仅仅只是围绕项目来做，企业品牌的溢价功能极低，应该提升到公司战略进行策划。
二、对客户关怀的实施
万科对客户投诉的重视其实是兑现万客会的承诺--对客户关怀，对客户关怀通过设立专门的部门“客服中心”完善售后服务，这一点是非常值得我们在实际工作当中应用。众所周知，一只木桶能盛多少水并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于最短的那块，不能让“客服”的缺失成为集团的发展的短板，影响长房品牌美誉度。
三、客户被重视的程度与企业管理发展趋势的关系
地产俱乐部以维护客户关系为主导展开工作，从售前、售中、售后各个时期的工作牵涉到销售、工程、物业等多个部门，因而存在一个交叉管理的问题，需要集团领导对俱乐部工作的重视和支持，协调各部门的关系，逐步向建立健全的CRM客户关系管理体系方向发展。
四、与知名地产俱乐部建立良好的合作交流关系。
通过此次考察活动，长房会员俱乐部与万客会、中海会、招商会、侨城会、金地•家天下都建立了友好的合作交流关系，在今后的会刊互换、活动经验交流方面会更一步加强联系和沟通。
在考察工作结束之际，出现了一个非常有趣的现象。有些正面的考察沟通和交流无法了解的数据和信息却通过其他地产同行向我们传递。在与金地、中海的沟通交流中，我们得到了很多万科的信息，这说明很多地产企业在研究和学习万科，分析万科成功的原因，这是我们此行的意义之所在，学习成功的企业，研究成功的企业，才能更好的展开工作，才能谈得上超越和发展。这一启示正是我们的目标，谢谢他们给予的启发，让我们受益良多！ 差一点去了湖南做项目。。。。。 写的好
有深度
不过没有看到精髓和实操的妙处
不错，学习一下！
:victory: 这个有点，怎么说了感觉像套出来的
长房的具体面没说清楚
期待
页:
[1]