楼盘销售代理工作流程草案
一、 项目开拓阶段
（一）、主旨：全员营销，公司所有人员有义务和权利在待命状态下进行有组织的项目开拓营销。
（二）、人员的组织、计划、运作、统筹管理.
1、市场部有组织的进行专业的市场调查，搜寻新项目，工作过程和结果纳入考核；
2、其他部门及个人如果没有作业安排，在经营副总的统筹下，各部门在市场部的指导下有组织地进行项目开拓，遵循过程受控，有纪录的原则，并纳入相应的考核；
3、公司高层领导根据各种渠道开拓新项目；
4、具体营销方案由市场部报经营副总审核后，报总经理审批。
(三)、作业内容：调查项目是否有需要代理的意向：
如果没有或者已经被其他公司代理，则继续进行跟踪，并及时进行备案存档；如果确实没有代理的可能性，备案存档。
如果有，则对项目进行初步市场调查，主要调查：
1、项目所处区域的房地产开发销售状况；
2、该项目概况；
3、开发商背景；
4、项目谈判切入点。
对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，形成《**项目初步市场调查报告》，市场部经理签字后送达策划部，策划部经理签收或拒收（补充调查）。
(四)、注意点：各部门员工发现项目信息，只向直属上级单线汇报，最终汇集到销售副总，评判该项目是否已经由公司其他人员在跟踪，以免重复。
二、 初步接洽阶段
（一）、由经营副总组织策划部与项目方初步接洽，了解对方的需求和基本情况，并向对方递送公司宣传资料，说服对方给予我方介入项目的机会；
（二）、策划部根据《**项目初步市场调查报告》和相关资料对项目进行论证，并编写《**项目初步策划报告》，内容包括：
1、项目风险、抗击风险、利润及周期等要素分析；
2、销售策略初稿；
3、价格策略初稿；
4、广告推广策略初稿。
如果项目对于我方不可性，则由对接人委婉告诉对方，把资料归档；如果项目可行，则由经营副总签字后送达发展商；如果发展商提出更高的要求，由策划部编制《作业通知书》，获得经营副总签字后，送达市场部进行补充调查，市场部编制《**项目二次市场调查报告》送达策划部编制《**项目策划报告》（按照程序（一）执行），由经营副总签字后送达发展商，直到对方满意为止；
(三)、经营副总统筹安排与该项目有关的人员对项目的跟进，跟踪人员对过程作详细纪录，并及时向经营副总进行汇报；
（四）、跟进获得成果，对方提出条件后，经营副总根据初步评估结果编制建议书，提交总经理审批，没有通过则修改后重报或否决项目；通过则由公司高层进入签订合同的谈判程序，最终签订代理合同;
（五）、如果发生变更，经营副总组织各种资源极力挽回项目，如果是客观原因，各参与人员组织研讨会，总结经验教训，并作纪录归档。
三、项目运作阶段
（一）、运作准备阶段
1、经营副总负责编制项目运作方案,送达常务副总进行费用预算,出据预算表单,并呈报总经理审批。
没有通过审批，由常务副总和经营副总协商重新报批；
通过审批，则由常务副总根据预算表和方案进行人员和资金的准备，经营副总根据方案组建项目组。
2、项目组主管竞争上岗，必须编制述职报告，内容包括工作计划、岗位职责、薪资方案、日常管理制度、作业流程规范与指南等，并签订责任书;
3、策划部全面介入，与项目组通力配合，对项目作正式调查，必要时向市场部发出〈作业通知书〉配合调查；
4、策划部根据调查结果编制〈项目整体定位策划报告〉、〈首期开发模式策划报告〉、〈项目整体规划及建筑设计报告 〉、〈项目园林设计报告 〉、〈项目营销策划报告 〉等，并附带《销售部包装费用预算》和《推广方案费用预算》，经经营副总审核后送达常务副总编制《财务计划》，并呈报总经理审批：
没有通过审批，修改后重报；
通过审批，则由经营副总选取相关材料送达发展商，并与对方建立正式的工作签证制度。
5、策划部编制〈项目营销执行方案 〉，报送经营副总签字后形成计划送达项目组，策划部与项目组正式建立信息沟通的书面送达制度，双方在重大事项和资源要求等方面必须获得经营副总的签字才能实施，涉及费用方面的情况必须按照程序呈报总经理审批，在其他特殊情况下必须获得公司的特别授权才能实施；
6、项目组的销售文员直属公司行政部管理，按照行政部要求定期或不定期报送相关资料，对项目组形成初步监督机制，纳入考核；
7、派到项目组的策划人员除监督营销推广方案的执行外，还定期或不定期向策划部经理送达相关资料形成第二道监督机制，纳入考核；
8、该阶段项目组和策划部有选择地配合完成的策划报告主要有：
A、《**项目营销整体规划》 ： VI，推广的主题、方式、渠道、策略、步骤，包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、附加促销手段，如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署；
B、《**项目经济敏感性分析报告》 ： 造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表；
C、《**项目价格策略报告》： 依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断，进行价格的高低、提升、折率的编排和修整；
D、《**项目的物业模型》： 配合营销推广而设立的新型物业管理概念和"标准"物业管理模式的融合；
E、《**项目前期工作计划表》： 文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算 ；
F、《**项目包装概念设计》： VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位（装修套餐）等的设计和制作计划安排及费用预算；
G、《**项目新闻炒作提纲和广告发布计划》： 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算。
H、《**项目公关活动策划报告》 《**项目**活动报告策划书》 ： 开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。
I、《装修套餐服务计划报告》 ： 售后装修和装修按揭服务。
以上方案必须按照程序报送经营副总，涉及费用的按照程序呈报总经理审批。
9、项目组人员的招募、培训、考核、上岗由行政部负责完成，项目主管对人员的录用可以提出意见。
（二）、销售实施阶段（策划部配合项目组完成）
1、执行修正 《**项目销售情况总结》 《**项目策划执行修正安案》 ： 根据销售状况和市场动向的反馈，适时调营整营销计划。
2、 《置业百问》： 根据项目优势选编的购楼、选房须知，各阶段项目卖点的序列。
3、完善策划、建设期内跟进服务，促使项目成功（策划的执行）侧重策划方案的操作，根据销售前的各项推广策划工作内容要求配合发展商组织相关的专业公司进行专业分工合作，并根据项目的发展战略和原则，针对具体问题提供策略性建议。
4、项目组主管与合作对方现场负责人员对接，经营副总负责与对方高层领导对接，重大事项必须呈报总经理。
5、项目组涉及人事变更的事项必须报送行政部进行处理。
6、项目组根据不同项目的实际情况，具体工作内容、时间等按照需要书面送达策划部进行调整，经营副总审批后进行实施。
7、项目组的其他事项遵照公司的相关管理制度，并按照行政部要求定期报送相关资料。
（三）、项目收尾
项目组、财务部门配合公司高层完成款项的结算、催收等工作，项目组和财务部在公司签字后对各种销售工具及善后事宜进行处理。
四、项目总结
由项目组对运行过程中的经验教训进行总结，策划部配合其整理存档。
注意：在所有阶段，涉及的重控文件必须交行政部存档，涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份，并严格执行公司的保密制度。
