乱市枭雄：楼盘促销大有名堂
关于楼市“拐点”的争论如同才出锅的“沸腾鱼”，闹腾得历害。可到底原料是僵硬已久的死鱼，还是活蹦乱跳的鲜鱼，只有动箸后才知。而且，乱抛极端观点者大有“混水摸鱼”“沽名钓誉”之嫌。近期，企业资金压力增大，楼盘促销之音亦不绝于耳。 那么，在市场处于调整期，或者说后市扑朔迷离的情况下，开发商该如何调整营销策略？在市场经济条件下，卖东西绝对是门大学问，在买方市场下，更须修炼“高学历”。营销界以前把“4P”学说奉为圭卜，后来进化为“4C”理论。在我看来，完全可以把营销这码事浓缩为两个字：“道”与“术”。
《孙子兵法》总结出决定胜负的五大因素：道、天、地、将、法，其中首推“道”。而在兵法权谋中，更多的则是“术”的东西。白话之，“道”是指导思想或称战略，是高层面的东西；“术”是行动的具体手段、方案，或曰战术执行。就房产营销而言，“道”是树形象、打品牌，用来拢络人心的；而“术”是玩技巧、扎单子，是用来抢市场的。
“道”和“术”是辩证统一关系。有道无术，则流于空谈，有术无道，则不能成大事。不妨再做一个形象比喻，大型开发商的董事长只须修道就行，在把握好万科航向和维护好企业品牌形象的前提下，王石尽可登山和航海；“玩术”那是万科一帮职业经理人的事，如果再具体到卖房术上，那就是各级营销总监、营销经理，甚至案场经理所操心的事。
那么，各家企业如何设计自己的“道”？其实，大部分小企业或项目公司没必要“修道”，只要想方设法找到合理的销售之术，谋求短平快的回笼资金就行。对于打算长期在房地产业发展的大中型地产商来说，筹划营销之道要考虑与企业运营模式或商业模式相匹配。接下来重点分析一下目前我国地产商的两种“道”。
第一种以万科为典型。万科专注于住宅开发，其特征是规模化生产、销售型开发、资金运转周期短、追求薄利多销。它的营销之道重在品牌宣传的广泛性、亲民性、专业性，然后确保销售回笼资金流畅。大部分以住宅为主营业务的开发商都应采取这种战略。为了张扬这一道法，万科非常高调的与建设部联合有奖征集中小户型设计方案、自建廉租房、发起“海螺行动”、更换企业标识等，王石亦大谈不拿“地王”、不求暴利等。而今年因当上“全国地主”，及涉嫌“零地价拿地”而招来诸多非议的碧桂园，近期亦大打企业形象广告，还讨巧地发布了中国房地产业首份《企业社会责任报告》，以期挽回人心。
第二种以万达为代表。万达专注于商业地产开发，同样是全国扩张、规模化生产，但多属持有型开发，资金流速较慢，长期来看，单个项目的投资回报率较高。与之类似的还有近年来着力发展持有型物业的世茂、富力、招商地产、陆家嘴等。这类企业同样需要进行品牌宣传和提高专业力，但他们的目标受众面相对万科、金地等要小很多，不须全面轰炸，只要重点突破即可，专做豪宅的星河湾的出品者广东宏宇亦属此道。最重要的是，由于存在大量持有物业，这类企业抗风险能力较强，即便有部分销售型项目，不必特别在意一时楼市低靡，对营销术的技巧性要求亦相对较低。与万科形成鲜明反差的是，这些企业及其老总都很低调。
有“道”在上面罩着，下面轮到“术”发力了。既然是执行面，就必须考虑不同市场态势下不同的卖房术。纵观近几年中国房地产市场演变史，自2005年开始，拐点论的声音就时高时低；另外，全国各个区域市场的发展轨迹亦有所差异，2005年长三角下调之时，珠三角却异军突起，笔者曾亲历了2005年下半年上海楼市五花八门的促销潮。对于眼下众多猴急猴急的开发商而言，应考虑以下策略。
首先，时机的把握。2007年10月初的时候，我曾写过一篇文章《现在捂盘无异于玩火》，当时深圳楼市已连续几个月成交量萎缩，但价格依然坚挺，而上海刚出现量减苗头，由于住宅供不应求，许多开发商还在选择捂盘；当时我就劝一个相熟的开发商趁市场尚未明显走弱之时积极推盘跑量。直到11月份，万科新里程抢先在上海小幅打折促销，而大部分开发商却仍未醒悟。对于变化甚快的楼市而言，不仅竞争对手反应普遍较慢，而且绝大多数消费者要认清形势亦需2-3个月，因此谁能抢先促销，必然获取致胜先机，正所谓“一步快，步步快”。但也并不绝对，如果判断市场只是短期调整（比如半年左右），如果并不是万科那种跑量型企业，如果属于性价比较高的优质楼盘（如星河湾），则完全可以按兵不动，等待市场回暖后再行销售。
其次，手段的选择。同样是应对低靡市场的促销方式，花样却很多，主要包括：降价、送礼品、减首付、团购优惠、无理由退房、先租后买、保价计划等。实践证明，降价最具诱惑力，但直接大幅让利既牺牲销售利润，还有损企业品牌形象，且有时消费者存在“降了还想再降”的心理。高明的促销术需要整合资源、创新手段。比如2005年大华打着“17周年庆”的旗号、万科以“万科点亮生活”的名义，把在上海的项目打包统一优惠销售，明显棋高一招。如果个别城市的楼市持续走冷，那么无理由退房、先租后买、先卖部分产权、融资租赁等以质量为保证、以诚信为前提的卖房术，将是优质地产商的上选。
最后，战略的转型。虽说中国房地产业仍有至少15年的快速发展期，但市场走向理性，行业利润摊薄乃大势所趋。从中长期考量，企业为提高抵抗市场周期及宏观调控的能力，必须从根本上调整、优化经营战略。方向有两个，一是增加持有型物业，写字楼、商业用房、酒店、高端住宅皆宜；二是跨区域拓展，我国区域经济及楼市发展的不均衡性，决定了跨区域开发可以分散市场风险。
