绿荫如云

　　天欲其亡，必令其狂。这句话已经在绝大多数进行疯狂扩张的企业身上得到验证。一家企业有没有可能凭借着某种革命性模式一飞升天？答案是有，但是是小概率事件。顺驰对其近两年每年百分之两百的增长的预期，是建立在市场环境、项目操作、资金回笼等一切均天遂人愿的假定上，很显然，一旦这其中某个环节脱链，在顺驰内部带来的一连串连锁反应将会是可怕的。顺驰为自己买好了“回程车票”没有？
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　　2004年春节期间，在南极探险的王石找人给在纽约度假的孙宏斌打电话，大意是无锡太湖新城的拟挂牌的地块，顺驰跟万科能否商量一下、合作开发，以免竞价造成两败俱伤。. Z9 e, v6 E/ M& Q7 l' Y  ?' M) C9 w
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　　2003年7月1日起全国实行土地拍卖制度以来，万科已经不是第一次在土地竞买时与顺驰遭遇，此前不久在苏州金鸡湖东的土地出让时，顺驰拿下了这幅万科觊觎已久的近90公顷的地块。现在两军又在无锡遭遇，王石开始主动跟孙宏斌商量合作之事，也许是因为感到顺驰势不可挡。万科为了苏州那块地已经做了一年多的工作，本来志在必得，规划方案都已经过几轮修改，当顺驰以27.3亿摘走这块土地开发权时(2004年1月6日)，顺驰上海地产公司董事长闵锋说，“听说万科有人哭了”。
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　　岂止万科一家而已，自2003年年初顺驰向石家庄、济南、上海派出团队，去各地考察市场、“攻城掠地”以来，所到之处，顺驰对举牌竞标同一块土地的地产商都形成了有力的“狙击”，不少比顺驰有实力、有名气的地产商因此败下阵来。顺驰开始成为业界一家有“杀伤力”的公司。6 t2 u) G7 ^7 C8 U+ A% E
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　　2003年9月，在竞拍石家庄[2003]009号地(300亩)时，顺驰以最终5.97亿的出价成为“标王”，令出局的河北卓达集团颇为忿忿然，其总裁杨卓舒后来在一份致业界的倡议书中表达了对顺驰此举的质疑，认为顺驰的竞买扰乱了石家庄的土地秩序，使之出现混乱局面，不但有可能将危机转嫁给消费者，而且给周边市场传递错误信号，影响石家庄土地的持续开发，云云。
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6 T8 I5 w# I2 V' {　　三个月后，顺驰在北京大兴黄村卫星城北区1号地(600亩)的拍卖中拍出9.05亿元的“天价”，在北京颇有实力的北京天鸿集团无奈放弃了和顺驰的“死磕”，是最后一个退出者。后来某家北京地产商对本刊评价道：“顺驰这一拍，等于是把大兴市场给抬起来了，别的开发商就不会去了。而且这也给大兴造成困难—这个地价不会再下来了。关键是，顺驰这么做违背了企业的基本原则—以最小的的投入取得最大的利润。”
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) A6 ?- N( l/ E7 |, E　　“他们不理解，我们进入一个城市是战略性进入，而不是项目进入。”孙宏斌说。他认为，虽然土地拍卖制度开始在全国推行，但是2004年进入市场的土地会大幅减少—要统一出让就要先征地再整理然后再卖，政府没有那么多的钱；即使有那么多钱，也很难那么快把地都做成“熟地”。只有快速、大面积地拿地，才可能支撑顺驰销售业绩未来三年百分之百、甚至百分之两百以上的增长。截止到目前，顺驰在不到一年的时间里，已在长三角(上海、苏州、南京、无锡)、华北(石家庄、北京)、中西部(武汉)、东北(长春)等地通过各种形式获取了项目。
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　　“老孙的‘战略性进入’，就是不惜一切代价。”一位曾与孙宏斌彻夜长谈的地产界资深人士如此评价。7 b; I% {. ^3 \4 Q

' ?, i  S( \( U6 ~" r& v　　在顺驰夺标大兴项目后，有媒体记者问顺驰置地(北京)开发有限公司总经理王全存：“你觉得以这个代价开发这块地，能盈利吗？”王的回答很简单：“盈利并不是我们的目的。”
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　　孙宏斌承认，进入异地的第一个项目，代价肯定会大一点。但是“战略让我们的判断变得简单、行动变得坚决。”他说，如果不拿下这两块地，顺驰也许就会推迟一年进入北京、河北这两个战略市场。“推迟一年就能拿到更便宜的地吗？我看未必。”
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' [9 H# [/ r" i0 S　　孙宏斌将同行们对顺驰的质疑、分歧归结为“大家对宏观形势、对行业、对自身的判断不同”。他说，2003年顺驰进苏州时，同行普遍认为苏州地产泡沫大，“那个地方不能进了”，但顺驰经过调查，则认为苏州与周围城市相比，房价是在补偿性增长，还没有涨到该到的地方。
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* Z+ O( K( F! @! v  Q( R　　“你判断正确可能就让你脱颖而出把别人甩到后面。如果大家的判断都一样，我们只能跟在别人后面，永远没有机会！”孙宏斌一激动起来就语速很快，稍带口吃，也许因为语言表达的速度跟不上他思维的速度。' g$ A! n! j6 z0 s/ ]" y+ G
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　　每当有人质疑顺驰是否能最终通过市场销售消化掉高价拿地的成本时，顺驰人上上下下总会不无骄傲地举出他们以往若干次成功开发的经典案例，证明顺驰从来不以土地现在的市场价格来判断它的实际价值、最终却都获得了成功。
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1 b& ^! F0 l% F% V% y( p9 G* }% Z! F　　比如，2002年6月，顺驰天津地产公司总经理张伟带队第一次走出天津市区，在塘沽拍得一块土地，当时集团对这个项目争议很大，对塘沽市民的市场购买力表示怀疑。但是张伟们认为，房价低是因为当地的开发水平太差，塘沽市民的平均收入比天津市民的高，为什么不能买和天津的价格相若的房子？“莱茵春天”的成功给了顺驰很大信心。
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, _, ]: u4 H! J2 N* n: Y: o- }　　发售当天，顺驰在当地开了历时三天的董事会，异地发展被提出来。之后，张伟和集团总裁张桂宗先后到了汉沽、静海、宝坻、武清，顺驰在天津之外大规模拿地的序幕拉开。“我们的房子卖得都比当地市价贵，却卖得很好，在武清，认购数量比我们盖的房子数量还多。”/ ^3 e! }( P- ]4 I; x8 U1 n9 C9 x
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　　顺驰异地拓张的另一个经验(或者模式)是，顺驰置业(也就是顺驰的地产中介业务)一般总是伴随着顺驰开发队伍同时进入新城市，有时甚至是“兵马未动，粮草先行”。在某个城市开几家中介连锁店的成本并不高，但是顺驰称，它对顺驰迅速进入异地极有帮助，它所收集的当地房地产市场环境、趋势、居民消费习惯等信息是顺驰在开发业务上作判断时的重要依据。据称，顺驰置业已是天津最大的地产中介，占有天津二手房交易市场30%的份额，而它的版图已向北京、南京、成都、广州等城市延伸。全国地产商中，像顺驰这样握着开发和中介两张牌、觊觎着两个全国第一的地产商，绝无仅有。6 n9 I- D4 V8 e! l5 t# X. H3 @: N
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　　万科曾在1994年进行第一轮跨地域扩张，王石说，因为一开始带有一定的盲目性、随机性，因而导致后来的战线收缩。孙宏斌也许注意到了万科的前车之鉴，他所选择进入城市的标准与万科1999年第二轮扩张时相同：都是百万人口以上的大中城市。但是孙宏斌把万科第一轮全国扩张失利的原因归结为“不够彻底”。“如果它坚持下来今天会是什么样？我们比万科要坚决。”7 u+ n6 M8 R1 S) _$ O

  q+ q. X  |$ D; ~　　顺驰与万科的不同还在于，万科无意成为进入城市的主流开发商，而孙的战略是顺驰必须成为区域市场的领导者，成为当地的NO.1。他说：“这跟你做全国第一一样，只有第一，才有竞争力。”顺驰期望着每一个城市都像它的天津——2003年，顺驰地产开发业务占天津市场20%的份额，2004年，孙宏斌认为天津市场贡献80个亿销售额没有问题，能将本地市场份额提升至30%。
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9 d) d6 c- t$ ?/ A& ^0 a! {　　孙宏斌特立独行，但是他显然并非不关心同行眼中的自己，在记者数次和他的交流中，他好几次问道：“王石是怎么说的？胡葆森是怎么说的？”在听到答案后，他笑纳了所有的评价、质疑，倒像是很能理解人地总结道：“现在人们不太敢评价和判断我们，说我们成或者不成，都是有风险的。”
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　　然而他自己却似乎早为顺驰即将成为的那个角色定了位。他喜欢讲微软和网景的故事：互联网浏览器最早是网景做的，当后来者微软的市场占有率达到15%的时候，盖茨给所有的员工写了一封信，说：“大家再努一把力，当我们做到30%的时候，Game is over！”$ d" ]" d$ Z( ]  \' J

; A' h6 u2 y# U5 |1 }# i! ^, g& [　　“地产戴尔”
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; S. l8 G1 c/ F" x7 X; f# P  O: V　　规模放量、速度飞快，这是顺驰地产戴尔模式中最重要的两个关键因素。但是要同时做到这两点对于一家缺乏异地开发经验的地产商来说其实是难乎其难的。顺驰之所以能在天津成功推行戴尔模式，和其在本地拥有精干的开发队伍、它和津门各界有熟络的关系丰富的资源不无关系。而这些对于离开天津的顺驰都是一个问号。事实上，即使在天津本地，顺驰开发的楼盘已经也有客户投诉产品质量和预期不符的事件爆发。市场的任何不良反应都将直接给顺驰快速运转的财务体系投以阴影。3 U+ _' `7 R$ ?+ v) C& q  n2 q

, G* m& d% |# d1 N+ B　　见过孙宏斌的人都同意孙是个极富激情的人，但是—这个转折之后才是观者真正想说的：光有激情是不够的，做房地产，尤其是在全国做异地拓展，没有充足的资金怎么做？万科、复地是上市公司，融资渠道比顺驰通畅得多，他们都没有这么大刀阔斧，孙宏斌哪来那么多钱马不停蹄地拿地？顺驰的资金链是否处在随时有可能断掉的危险之中？6 U  k; W9 j# F. F

/ p  f$ Z9 J2 G5 G( F% Y$ ]　　这是外界的头一号疑问。5 d0 N+ v5 n% c0 n, p+ Z2 ?

5 _4 [3 u% L# y$ @& H; p' r4 n　　如果你以此反复去追问孙宏斌本人，他有时会显得不耐烦、急躁，声称“资金只是问题的表象、资金并不是最重要的……为什么人们总是从这个角度来关注顺驰呢？”但孙不能否认，资金管理在顺驰全国化战略中是一条异常重要的经脉。/ M9 k( j# ]3 l
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　　2004年元旦节日期间，顺驰高层连续开了三天会。针对包括集团内部在内的各方对顺驰扩张的种种疑问，集团财务总监汪浩作了《我们如何管理现金流》的报告，明确提出“管理现金流是2004年工作的重点”。
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　　汪浩称，房地产行业一个很重要的特点是没有固定成本投入，一个现金流管理得好的企业，完全可以通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流。他对顺驰管理现金流的模式作了如此这般的解释：
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　　顺驰的连锁经营业务可以通过提供高附加值的业务品种、建立银行融资渠道等方式，来为集团沉淀大量资金(比如说在二手房交易时，顺驰可以先收买方订金，直至交易完成，这笔钱都是趴在顺驰的账上的)；
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0 S! c4 r0 i7 b! D7 c　　在单个开发项目中行使“现金—现金”的商业模式：买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。孙宏斌对其间的“速度”格外强调：“比如设计环节，很早我就不允许招标了，那样太慢。研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”在地产界，一个项目从拿地到开工历时一年甚至两年并不鲜见，而顺驰能够把它缩短到三个月。3 u- K* u0 S) n7 L$ V% |# i; J
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　　此外，每个分公司利用多项目操作优势，将资金在各项目的付款、开发、贷款和回款之间进行调度；0 Z( u# h7 R$ L4 k) [

) }4 b8 g* T4 ?; G6 B9 E6 l+ X　　作为集团财务，则是关注各区域、各项目的销售回款和贷款完成情况，在集团范围内调剂资金。
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　　实行全国化战略后，顺驰的预算由半年做一次变为一周调整一次。“每发生一个变化，不仅仅会影响这个项目、这个公司，还可能会影响你的全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，你要把它对未来几个月资金流的影响找出来。集团财务要有在很短时间内利用创新方案弥补资金缺口的能力。”汪浩说。2004年春节前，苏州公司调整土地付款节奏，10天内要将原计划付款1.5亿调整到2.7亿，一下子增加1.2亿。“我的第一个反应就是拿预算出来，看账上有没有这么多钱。没有怎么办？”汪浩说，“我必须拿出几个解决方案。”比如增加其他项目的回款、调整原来预算中几笔付款的节奏，或者把下个月安排几笔贷款提前。如果缺口还存在，会推迟或少拿一两块地。“这种调剂的前提是，你必须有一定的总量，如果你手下只有几个项目根本没法调剂。我们去年是29个项目，今年是60个，各个城市各个档次都有，这个城市不好其他城市可以调剂，这个项目不好别的项目可以调剂。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强。”

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　　顺驰称，这就是它为什么敢于以去年40亿的销售回款带动总额为70亿圈地计划的秘密，这也是为什么顺驰的负债率只处于业界平均水平、70%左右的原因。现金流事实上已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一，“用现金流整合所有行动”。“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”他说。在顺驰，有若干行为被认定为是“零容忍”，比如说以公权谋私利，此外还有一条，就是“对不重视现金流零容忍”。% g  t  j$ y- z$ f  Q
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　　其实，对现金流的关注也没有太强的新奇可言，几乎所有的开发商都明白其间的诸多关窍，而汪浩无论是面对记者、还是面对汇丰银行(顺驰上市的保荐人)给出的进一步解释都是：“只不过我们做得更坚决、更彻底、更好。”在顺驰看来，一般企业不是不知道应该这么做，但是它无法统一公司上下所有人的行动，它做不到。而顺驰的“狂热”、“偏执”、重战略、重执行的文化与氛围推动着每个顺驰人为了保障现金流不断而全力以赴。据说，当集团决定向异地派出小分队后，所有人员(有的刚结婚几天)在几天内就迅速到位了。顺驰人不无自豪：“这是一般公司能做到的吗？”
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% a" U$ u' M: ~, K! `  a4 u* J　　“全面预算管理与考核指标体系、员工薪酬三者互动，方案具体到每个项目每天卖几套房子。”汪浩曾在不同场合举例说，顺驰曾经有月底一天回款1.4亿元的纪录，而第二天可能就变成了300万，因为集团要求必须在月底完成指标，这跟所有人的薪酬挂钩。9 ^3 _" k9 ^" a- H1 n% b6 }9 z; [. `2 `

) f2 A/ n! v" o　　孙宏斌承认，“贷款和销售回款进来以前，是解决资金比较难的阶段。资金哪里来？合作的方式可以大大降低自有启动资金。”顺驰多年的发展与众多的合作伙伴紧密相关。
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　　创业10年，先后与顺驰合作的单位不下10家，包括联想、首创、天津华厦经济房建设公司、天津滨海市政建设发展公司、天津路桥基建投资公司、天津信托投资公司、天津日报报业集团等。顺驰在这些合作项目中基本都保持了控股权，而每一个合作伙伴都能为顺驰带来相应的资源，有可能是拿地更便利，有可能是融资更便利，比如天津信托眼下正有意为和顺驰合作的时代奥城项目开发信托产品。天津银河投资公司董事长卢昕是顺驰较早的合作伙伴，当时在天津市建设银行主管房地产开发。卢对孙说：“凭私人关系，我借给你三、五百万也就到头儿了。我能借给你上千万，是因为我看好顺驰。”在一个叫“顺驰名都”的项目上，建行与顺驰各出1000万，后来卢昕又投入1000万，把孙宏斌的投资替了出去，支持他做另一个“世纪城”项目。“股本还是各占50%，不过老孙还要付给我利息。”
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0 n( f" R& F$ g. q　　除了天津地产市场这么些年来厚积薄发等客观因素，顺驰在天津地产业里十年耕耘、对地产界、金融界、政府、媒体等各界之间的关系形成了较强的罗织能力，也是顺驰能独步津门地产的重大原因。5 h! R4 l" F& Z+ ~9 o: ?- V6 Z

( `8 y5 U1 A) f% A/ y  j　　在顺驰“战略进入”的城市，合作伙伴也正在有序地形成。有时顺驰对资源、资金的吸纳简直让人感到不无戏剧性。上海顺驰公司初创时租了两栋花园洋房来办公。一段时间后，房东竟用自己的房产到兴业银行抵押贷款5400万借给了上海顺驰公司。据顺驰上海公司董事长闵锋说，其原因只是因为他看到顺驰人每天晚上十点以后还在开会，第二天照常上班，感到“这个企业不得了”，遂有此举。不过那位房东是主动而为还是被说服不得而知。7 O- N) m9 k. A" r8 t0 P# g5 C
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　　“戴尔，”孙宏斌说出了顺驰在现金流管理上的榜样，“戴尔的销售为什么能够飞快增长？它很多时候的投入都是负的，都是客户预付的。”他觉得戴尔在制造业中的现金流管理、供应链管理给了搞地产的顺驰极大的借鉴；还有零售业中的沃尔玛，也是通过规模效应实现了对供应商、客户资金资源的整合利用而从中取利。
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! N1 `7 r, s; L# }0 L# g/ b+ n　　通过现金流的快速运转来做大规模，又靠着规模大可以加强对现金流、物流的管理和调控能力，进一步做大……领会到“戴尔模式”、“沃尔玛模式”的精妙之处很容易，然而仿效起来却难乎其难，所有一度想仿效戴尔的PC厂商最后均铩羽而归。那么“地产戴尔”会是顺驰颠覆中国地产界既有模式的利器吗？顺驰在地产业所展开的“戴尔试验”会在多大程度上取得成功呢？—其实孙宏斌的说法是正确的：“资金只是表象”，即便顺驰的财务掌控能力再高超，这个财务体系也经不起开发队伍对某个或某几个项目的判断失误和操作不当。
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　　这或许正是快速扩张的顺驰最大的风险所在，这也是为什么万科被普遍视作是让人放心的地产公司，因为其坚实的管理体系、高度的集团集权从最大程度上将风险控制在低限之内。. Q( z: z1 x9 U2 s( y" ~
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　　但顺驰对此偏不以为然。要做“地产戴尔”，要保证现金流的极快运转，就要每个项目、每个公司的运转都要上速度，而只有对各分公司极大放权才能做到这一点。孙宏斌的逻辑是：“如果他不能够独立判断，而要层层上报，资金周转怎么会快？”

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　　顺驰人的工作是非常辛苦的，年轻的员工们除了工作，其他生活内容相当贫乏。但是顺驰不认为它现在这种高强度的工作节奏将随着企业的发展而有所调整。“商业以人为本”，对“人本”、对员工身心全面发展的重视，是我们想要提醒顺驰的。
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　　孙宏斌赋予各地分公司的权力非常大，某块地拿不拿、多少钱拿等决定都是当地主管做出的。顺驰上海董事长闵锋说，万科上海总经理丁长峰曾与闵有过交流，丁对闵自主权之大感到惊讶：“这在万科是不可想象的。”" i5 W; z0 ]) ]: E# E8 X0 z

  k; _  B, a  a& T. e2 v　　汪浩、闵锋都是70年代生人，进入顺驰最长也只有三、四年，却已很快跻身顺驰的最高管理层。在孙宏斌看来，信任和放权是很自然的事，而且只能这么做。“我们坚信信任必须是完全彻底的，信任必须具有穿透性，只有这样才能完全承担责任、承担压力。不放权就没有速度。我们跟其他同行最大的区别是决策快，然后你才能谈到开工快、销售快。放权的前提是你的团队有共同的战略，大家思考的问题都是一样的。一个人判断十个项目和十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大呢？你必须想明白这个。”
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　　“老孙一向主张放权，边干边学，这有它的好处，可以锻炼人，但是经验不足也是明显的。你想想，一般来讲，班长升连长，连长升营长是可以理解的，你直接让一个营长当师长，能不出问题吗？”一位曾与顺驰有过合作的人士说。
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　　几年前，孙在哈佛商学院高级研修班读书时，听一位教授讲，如果随便从企业里抓一个人出来，30秒之内他说不出企业的战略是什么，这个企业就没戏。顺驰在对员工战略、文化的灌输上面，做得比中国最好的制造业企业海尔、联想还有过之而无不及。“我们的核心价值观是使命般的激情，永不满足的挑战精神……共同发展，分享成功。”在顺驰集团，每个人使用的都是标准化的语言，按孙宏斌的说法，“连我们的保安都知道我们的战略是什么。”) Q. }8 P' m7 h' Z5 {0 v

" b5 A6 j) c' C( u　　“有了共同的纲领、信念，每个人可能都一般，但在一起就非常厉害，有无穷的潜力。一个优秀的团队，它会不断地释放出能量。完成40个亿后，你收获的不仅仅是这40个亿，更多的是你的团队的成长，个人能力的提高，这个东西让你走得更远。这个团队能创造多少奇迹我自己都不知道。”孙说。
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5 c) N/ z; Y1 j9 b8 B0 w6 E　　然而，始终保持团队的这种高强度工作状态，并且将这种状态复制到全国的顺驰团队中去，本身就是一个不知能否创造出的奇迹。迄今为止，顺驰上下就像梵高笔下的向日葵，怀着对太阳般的某种憧憬，止不住地旋转和燃烧。顺驰人自嘲，在顺驰女人像男人，男人像牲口(正好和顺驰的英文名SUNCO谐音)，说的就是顺驰人异常大的工作强度。“不管什么行业，没有哪个企业像我们这么卖力气。”孙宏斌承认。
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　　“这种节奏顺驰可能连三年都绷不了，他可能计划就是这么干三年时间，三年后就换干法儿了。”当胡葆森看见闵锋在2003年深圳住交会现场累得睡着了，他有感而发。) B4 t: T/ `+ I! W  A( r7 I  M
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　　然而孙宏斌对此的回应却是：“我们不可能停下来。”他不无讶异地瞪着大眼睛，说：“为什么不会永远保持这样的节奏呢？这是顺驰的常态。超越万科并不是我们的目标，超过以后还是个小公司。中国的地产公司至少要比香港公司大吧。”5 p- R$ T  a7 U' F* `
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　　成全策划公司的全忠回忆，孙曾说：“俗话说，能闲死，累不死。顺驰用三年走完别人十年的路，自然要付出别人三倍以上的精力和代价。对于顺驰的员工来说，每个人都是可以自由选择的，他也可以不做这样的人，不过这样的生活，但绝大多数人是留下来了。早年我看过一本书，叫《蓝血十杰》，其中提到底特律汽车城的那些高管们，一个比一个忙，但他们的老婆都死得早—闲的。”# H2 c1 `3 g) Q8 ^: @; [
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　　2004年2月19日，香港汇丰银行与天津顺驰集团签定协议，汇丰受聘担任顺驰集团海外上市保荐人。在签字仪式及随后的宴会上，孙宏斌都不是场面上的主角，甚至像个局外人：和汇丰签字的人是总裁张桂宗而不是他，而在随后的宴会上，他竟从包间中溜了出来，临时到大厅里的饭桌上加了个座儿。
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　　从外表上看，顺驰即将在香港的上市是孙宏斌的一种退出。顺驰的上市名称是顺驰中国控股有限公司，届时将放入顺驰地产开发的部分业务。集团现任总裁张桂宗将担任董事局主席，天津地产公司总经理张伟将任总裁，汪浩、杨哲、闵锋等人将任副总裁。顺驰中国管理层的个人股份将占到30%。“我可能只是个董事或执行董事，”孙宏斌说，“这种结构可能对公司更有利。”这种安排在上市的内地民企中绝不多见。不过，SUNCO的名字，仍在提示着各位，这是一位姓Sun的人创立的公司。

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2005年8月26日，当中国的财经媒体将太多的注意力对准上市还没有一个月却已经凭借高值股票引起全球哗然的百度时，软银投资联合凯雷投资共同向顺驰(中国)不动产网络集团投资4500万美金，总共获得顺驰不动产网络22.5%的股份。之前，作为顺驰不动产网络集团也是顺驰中国、融创集团两家房地产公司铁杆掌门人的孙宏斌曾经对投资公司评估自己的不动产网络集团价格：50亿人民币，随后经过讨价还价，最终在股价2亿美金上达成协议。% z1 [2 F3 r3 D

$ N8 Z: F' e% Y　　在此之前，没有人会将地产黑马孙宏斌同李彦宏、陈天桥、丁磊放在一起，也不会有人将孙宏斌和携程总裁梁建章、国美总裁黄光裕牵扯在一起，更多的是把孙宏斌往万科王石、万达王健林等地产大腕堆里放。结果，地火在地下悄悄地蔓延了5年，终于等到了喷薄而出的这一天。刚刚在2004年顺利完成百亿销售额的孙宏斌，开始向“互联网”和“零售渠道连锁店”的头把交椅发起正式冲锋：未来5年内将要在全国各地遍地开花的近万家顺驰店面将会把零售巨头国美的店面数量远远地落在后边，顺驰不动产网络将成为纳斯达克的新宠，就像招聘必51job、搜索必google一样，中国人只要寻求跟房子有关的业务就会登陆这个网站获取信息和服务，那时顺驰不动产网络的股价将是天文数字。
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+ L( `% {* l( e% Y9 p　　2005年10月30日，一下午的时间，近期很少接受媒体专访的孙宏斌在天津顺驰总部大楼19层的咖啡屋里，向记者娓娓道出自己奋斗十年的真实感受。当我们试图梳理孙宏斌之所以成功的“密码”时，却发现孙宏斌无数次地提到一个观点：做了选择，你就得认！& H7 L! K# A3 N9 o

0 O( P9 |) |5 E% M2 h( E+ ~/ n, D: J　　其实，更深层次的含义应该是：做了选择要偏执地去执行，万一有了“坏”的结果，不要消极对待和逃避，而应该积极地去面对它，然后找到可以转“好”的症结所在，关键是解决问题。--这就是孙宏斌的成功密码。

绿荫如云

　　“多难也未必多难。你已经那样了，你就得面对他。因为谁都不愿意这样，但是已经这样，你就只能面对现实。”与其说孙宏斌不愿意再回忆历史，不如说他开始用“豁达”的心态再次证明今日的“成熟”……0 |( o) m) @$ {: U

6 i6 M) z3 Z( Q5 e% Z! ]3 ?　　把5%的希望变成100%的现实" y7 P* [, a( t) [

3 s7 Q' |! y7 y" j　　1985年，20岁的山西青年孙宏斌从清华大学水利系研究生毕业，进入了中国环境科学院工作。3年之后，他决定换一种活法。1988年5月的一天，他无意中看到了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司的招聘广告，鬼使神差地打了一个电话，接电话的人叫陈恒六，当时是企业发展部经理，并且是柳传志的总裁助理。电话中，孙宏斌给陈恒六留下了一个“非常有理想、有想法”的印象，孙宏斌很快就成为这家公司的员工。同年，名字叫做杨元庆和郭为的两个同龄人也加入了这家公司，这家公司后来改名为联想。. Q8 \* g: a" I5 K( @

% r% q( Z9 U; o　　孙宏斌加入公司不久，陈恒六派孙宏斌开辟国内其它省市分公司。孙宏斌每去建立一个分公司，他就选择一些20出头的大学生担任分公司经理，之后马上委以重任，人事、财务等权力决不过多干涉。要知道，80年代末，90年代初，那时的年轻人都充满理想，有孙宏斌这样的领导，就算为了这份沉甸甸的信任，也都豁出命来工作！1990年，陈恒六去了美国，担任中科集团美国分公司总裁。孙宏斌的业绩不错，特别是有股倔劲，用后来柳传志的话说，就是“拼命想达到自己的目标，要把5%的希望变成100%的现实”。所以，陈恒六的位置由孙宏斌接任，孙宏斌成为了除北京之外全国18个分公司的掌门人。
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　　给员工发展机会最重要
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# H; g( b' s4 i  o5 W# |　　“1989年，那个时候的你不过26岁，既没有念过MBA，也没有在企业待过，你怎么能够在18个分公司当中拥有这么高的威信？是你演讲起来特别有魅力？还是私下里请客吃饭送礼物拉拢住了这帮兄弟们的心？”记者问孙宏斌。
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　　“事情要想做得长远的话，还得知道大家一些更深层次的需求，到现在为止，过年过节也没有任何员工收到我任何礼物。你得知道年轻人需要什么？他们需要发展，这个把握好了比什么都管用。你送礼物有什么意义？很多人说北京人什么性格，或者上海、广州人什么性格，都不一样，我不相信，其实没有什么不一样。他们都是想发展，所以要给他提供机会，信任他让他能够发展，这点我想可能是个最重要的问题。领导人通过一句话，一件事，能鼓动谁，或者让谁感动，我自己感觉这种领导方式长不了。”孙宏斌这样回答。
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　　孙宏斌话犹未尽：“我其实对老柳和联想一直是特别高的评价。元庆、郭为这些人都是和我们前后脚到的，为什么这些人发展得这么好？因为联想的发展给了我们个人发展的机会，要是企业没有发展个人早就离开了，领导者再有人格魅力也不会把人留下来。员工会因为领导人的魅力而好好干，我想适合于一个十几个人或者二十个人的公司，小公司可以，大公司我不太相信。”5 a1 M1 H$ e8 K* z
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　　缺乏智慧的偏执引来牢狱之灾+ {4 y) E8 W) A. S& h6 d

& Y' ], |3 z; f' Y) Y4 S" |3 |　　于是，再把镜头拉回到1989年到1990年5月这段时间。这段时间，联想的灵魂人物柳传志的主要时间和精力放在香港，联想18个分公司在孙宏斌的直接领导下开始变得固若金汤。细想之下实在是在情理之中：18个分公司的经理们绝大多数都没有见过柳传志，总部在他们心中惟一的形象就是孙宏斌。在分公司的普通员工看来，给他们机会来成就梦想的是“孙”而不是“柳”。是孙宏斌招兵买马然后放权，而不是柳传志这么做，所以，18个分公司的“娃娃经理”们顺其自然地把孙宏斌当成了“带头大哥”。于是，也就有了只看企业部创办的《联想企业报》而不看集团创办的《联想报》的习惯，也就有了“企业部利益高于一切”的口号，联想企业发展部在联想老人们眼中逐渐成了对立的一面。如果孙宏斌哪怕有一点点的政治智慧，后来无法挽回的牢狱之灾是完全可以避免的，但孙宏斌的性格太偏执了，他认为自己放权让年轻人放手去做的思路没错！
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1 f, g- h& I$ C- b% J; l　　此时，无暇顾及后院的柳传志不可能允许“后院起火”，哪怕这种火还只是“星星之火”。在形成燎原之势之前，柳传志必须进行“风险控制”。27岁的孙宏斌毕竟涉世不深，不知道江湖险恶，在选择老柳还是青瓜蛋子的问题上，年轻气盛的孙宏斌做出了错误的选择！老柳为了将大联想格局面临决裂的风险降到最低，找个理由就把孙宏斌投进了监狱！

不败神童

(1)以黑马姿态惊动中国地产界的顺驰系正在为自己的狂妄和急剧扩张而付出代价。0 c% ~( m; L# S% Y8 W
　　2006年的第一季度，顺驰系以及它的掌门人孙宏斌又一次成为市场的一大焦点。但与以往迥然相异的是，不论孙宏斌还是顺驰，都不再以英雄或者黑马的姿态现身，正像那些学院商业教科书上描写的著名案例那样，顺驰开始凸显企业大衰败前的种种迹象。 2 c3 _% X* U2 O. O" X
　　是的，太像了！
( B( h2 V8 \% ` 走火入魔的顺驰
6 ^% q+ H- x# f: t+ I5 a, k　　首先是企业的领袖开始出卖自己的诚信与意志以获取市场廉价的救济。
3 ^0 x  f( B. Z: Z; F9 p; @: o　　末日征兆之一：顺驰挥刀自宫
' [. j2 w6 M! B0 i9 P# o$ R7 v　　2004年，“地产狂人”孙宏斌信誓旦旦地高调宣称顺驰3-5年内一定做到500亿，超越万科成为中国地产的“NO.1”。 - G4 b: d) G# h! F3 E
　　 但顺驰仅仅只硬撑了一年，就终于熬不下去了，从2005年夏秋之交，顺驰就开始自食其言地对顺驰系庞大的扩张版图挥刀自宫了。 * k! G  T5 d6 G6 t+ m$ l
　　 按照孙宏斌自己今年3月复出后对媒体的说法，去年初，孙感到融创和顺驰都出了共同的问题即规模偏大、资金很紧张。但直到八九月份，孙才开始对融创做了一系列调整。 1 Y; Q' X* z# {4 H
　　 融创的调整分为四步：首先，缩减规模，放弃长三角等。去年，融创投入6000多万元与顺驰在苏州项目合作，同时在上海某项目投入3000万元，但孙宏斌不久决定退出，为此损失了几百万元。第二，人员调整，主要是管理层调整。第三，架构调整，即取消区域集团，由总部直接管辖城市公司。第四，资产重组。
0 |5 J8 }( p/ }/ @　　但刚抚平了融创的漏洞，顺驰的问题却又让孙宏斌寝食安，不得不紧急出山，亲自对顺驰动刀。 # k( ~- \& N7 d6 Y6 l) _7 ]0 D" x
　　孙宏斌重新回到顺驰其实是无奈。顺驰在近年屡遭挫折。
) x- ?8 z. j: k+ F' F- U. |3 r　　一是顺驰中国2004年竞拍拿到的一些大体量的地块，如苏州凤凰城，一直无法按期缴纳土地出让金；二是由于宏观调控，顺驰中国分布在全国的部分楼盘，特别是位于调控重灾区长三角的楼盘销售不畅，回款不力；三是顺驰中国的私募没有成功——2005年底，孙宏斌曾对外高调声称与摩根士丹利即将达成交易，但从此之后即无下文。
! }% t* S# b/ c: f　　于是，前后受困使顺驰中国历来视为血液的现金流真有点转不动了。 ( i$ N0 G: x1 R- r4 `
　　当顺驰的资金难题真正摆上了台面时，孙宏斌就不得不出来救急了。
- O% U) X$ \5 w% x$ d* a5 R: s* A　　孙复出后的第一大举措便是再次对顺驰系的人事架构进行重大调整。其二即是资产重组，业界认为这是顺驰在割肉疗伤。 7 n* n' O, J# G5 C" C" D
　　 孙宏斌向媒体透露，顺驰的资产重组和布局调整已经展开。顺驰目前在全国16个城市有房地产业务，孙认为进入的城市太多，收缩到10-12个城市将更为合适。接下来，顺驰的一些房地产项目可能和外面的公司合作，有的项目可能卖掉，合作或出售项目的对象可能是融创，也可能是其他公司。
; Q( v  @3 @: u, K; C0 Q9 L/ v　　 比如，南京滨江奥城项目将转让给融创和另一家公司；无锡两大项目之一则是与顺驰的“老合作伙伴”合作，顺驰只保留一小部分股权。苏州工业园区项目和北京大兴项目的重组工作也已开始。资产重组工作将于今年6月底基本完成。
+ F+ h8 l2 \) M0 h　　 据媒体报道，除了推动资产重组外，孙宏斌在顺驰的任务还有两个：一是加强顺驰中国、融创集团、顺驰不动产网络三家兄弟公司之间的互动。“以前，顺驰不动产可以带动顺驰60%的销售，但近两年的支持很不够，必须加大不动产网络对顺驰和融创销售的支持力度。”二是提高顺驰在天津的市场份额。顺驰在天津的市场占有率持续下降。2004年，顺驰在天津的销售额达55亿元，2005年跌至29亿元，今年还将下降。 2 Z) k. I; X7 b9 Y( m( m
　　其次，顺驰自身的输血功能已经开始衰竭。
* E4 I. c1 [( M4 k4 A9 m　　末日征兆之二：资金链阴影陡现 0 p2 f& t* h$ p( w
　　 尽管顺驰2004年对外放言3-5年做到500亿，成为中国地产的NO.1。但很快，就有公开的报道说，已经有监管部门的消息人士透露，由于顺驰大举在全国圈地，且已在各商业银行的贷款高达数十亿元，有关方面已原则要求各商业银行慎重对待顺驰的贷款请求云云。 9 H. B) T/ ^$ z/ M+ d' z# i
　　 不久，就有媒体证实，建行天津分行就停止了顺驰一笔高达8000多万元的贷款，理由是其发展速度值得怀疑。 $ }; L$ L" ^# @" B, N
　　 而据知情人士透露，顺驰的资金链已非常紧张，顺驰在天津各大银行都有大量贷款，包括工行天津分行、建行天津分行和农行天津分行等。其中不乏关联企业的贷款和重复抵押贷款。
  ^& F9 }2 t' y　　 面对资金问题，创的应对之策还有就是要求所有项目都坚持两大“绝招”。第一招：推。即推迟地价支付，完整描述为“推迟首付款时间并合理拉长后续付款”；而第二个“推”的对象是施工单位的工程款。第二招：“快”。所谓尽快开工、尽快开盘。
' i5 c; c+ q1 K$ _: r$ A. C　　 在顺驰的商业模式中，银行担任了一个颇为尴尬的角色。当初银行因为防止房地产风险而收缩对顺驰这类公司的贷款。如果顺驰转战资本市场，又会通过上市公司的巨额担保缠上银行，银行似乎成了一个躲不开的被动者，这样的资金链条恐怕抵挡不住一根小刺的袭击。1 i( }, I3 ^3 U6 Z& e! W* _4 E7 M+ H
　　再者是它正在重复那些失败企业的路子。
+ z6 l/ ^4 a( K  m, D0 t　　末日征兆之三：步托普之覆辙
* S% G4 B5 E4 B　　尽管此前孙宏斌对外一直表示，顺驰并不缺钱。这次，孙宏斌却坦然承认，顺驰现在比较艰难，也的确是缺钱。“顺驰的困难，是由于我们在全国化发展过程中战线拉的过长造成的。现在看来，全国化战略是没有问题的，问题在于战线过长，16个城市同时运作资金很紧张。其实就这么简单，项目太多，资金不够。”   r( X6 T; z5 ~8 H0 X' _0 f
　　 他还表示，顺驰中国将继续收缩全国布局，顺驰的一些房地产项目可能与外面其他公司合作，有些项目可能被卖掉，有些项目可能会转给融创，顺驰中国的战略中心将重新移回天津，从一家地区性的房地产开发公司急速扩张到全国性的地产开发公司，再到面临资金困难，退回天津，三年之内，顺驰中国的战略一直都在不断变化。
0 v. F% I) B4 {: I/ i　　 分析顺驰的资金链，更加重了外界对顺驰的担忧，顺驰大量的圈地和有限的资金已经构成矛盾。 3 X  j% _; Q( o; @( f5 J
　　 比如有媒体报道说，顺驰在北京以9.05亿元拿下了北京大兴的1号地块，顺驰应在2004年元月底之前交付2.7亿元，但直到这年的2月份，顺驰也只缴纳了约7000万元。 3 M7 u  p( c% Z( n! A: y
　　顺驰以6.53亿元的高价在南京取得了河西地块，虽然按规定在2月底前应支付全部地价款，但据南京媒体披露其只付了2.5亿元。 ' H  w; Y& @! \9 |/ H% z
　　 这些只是顺驰资金紧缺中的一两个个案而已，为了解决顺驰和融创的资金链问题，孙宏斌押宝似的将解决资金问题的希望放在顺驰和融创上市上。他希望通过股市融资的方式成功解套。
$ \' m. k3 X' b3 V: H9 T　　顺驰和融创的当下态势与五年前的托普集团惊人一致。 2 v/ N2 `0 m, W2 d. o/ i
　　那时，托普集团总裁宋如华在全国各地跑马圈地，大兴软件园，媒体集体怀疑其资金链，宋也是信誓旦旦地声称自己仅在四川就有12个亿的银行存款，但时隔不久，托普便四面楚歌，宋如华仓皇逃向美国。 2 j# G9 ?3 j% S; b" v# b
　　而顺驰正在步托普之覆辙，一场可以预料的结局似乎正离这匹地产黑马越来越近。 8 g1 O" C- `0 l$ ?( n0 b
　　

不败神童

(2)顺驰的草根气质 - T  F) O' \7 u3 i6 @
　　那么，顺驰的大衰败为什么是不可挽回的呢？ ( ^9 }2 }' P- H, ?) j
　　性格决定命运。让我们回过来看看顺驰的企业气质。不难看出，这是一个既可以翻江倒海，但也更容易导致兵败如山倒的有着浓厚草根气质的企业。
3 I: A) G/ m& l# l9 O0 ~1 P/ H　　草根气质之一：组织形态的江湖气 + v4 n1 @/ l% e1 p
　　一年前，孙宏斌宣布退隐前，曾对顺驰进行了一番大手术——即改变公司的治理结构。但仅仅过了一年，孙就被迫复出，再次对顺驰出手——这在事实上宣布了孙宏斌2005年的那次手术的彻底失败。 7 s# P+ I" G/ l5 w2 d$ x! l
　　回过头来看，初孙宏斌的手起刀落，无一处不彰显出顺驰在组织形态上的江湖气。
( c, Y% U& b5 x- U5 u/ Y0 ^　　熟悉顺驰系的市场观察者认为，表面看起来，孙宏斌那次的改革真是釜底抽薪，他彻底放弃了顺驰集团的整体架构，不再使用顺驰集团的大概念，而将大顺驰分拆为三部分：顺驰中国、顺驰置业和融创公司。顺驰中国负责顺驰在中国的房地产项目开发，并以顺驰的整体形象图谋在香港上市；顺驰置业则以房地产中介为主要内容；融创公司仅仅局限在天津本地开发。
' w; H4 _; Z. {* g2 E1 A　　在三大块中，顺驰中国的分量举足轻重，孙宏斌将顺驰中国的所有权力，包括董事局主席的位置，包括公司的决策、财务、人力资源等诸多大权悉数交给了一个团队：顺驰中国董事局主席由张桂宗担任，总裁由张伟担任，执行总裁兼财务总监由汪浩担任。孙宏斌不再过问顺驰中国的经营管理，即使是财务状况，孙也只能以股东的身份查阅财务报表，而没有权利动用顺驰中国的任何资金。
, V" k8 u! N4 Z) e7 f& k# h4 g8 `0 `　　在顺驰体系中，孙宏斌仅仅担任顺驰置业的董事长和融创公司的董事长。 / k7 Y8 z9 A- a% F( Q
　　但有一点没有变化，孙宏斌是顺驰中国、顺驰置业和融创公司绝对的大股东。在顺驰中国，孙占有95%的股份，管理团队仅仅占有5%的股权；在顺驰置业，孙几乎占有100%的股份；而融创公司则是一家新成立的天津房地产开发公司，孙同样占有90%以上的股权。
$ J" v0 P6 w' f- r3 \4 ?+ M　　 这就是孙宏斌导入的新公司治理结构。明眼人一看便知，这种带有现代公司治理方法的信息被孙宏斌无限放大，给外界制造了顺驰一股独大的格局被稀释的错觉，孙宏斌在一个美丽的幌子之下，似乎正在谋求一个更大的目标。 3 ~: U3 c( g; C0 o
　　 但稍具公司常识的人都能看见，孙宏斌在这场制度改革游戏中，存在着明显的悖论，由不得人们不怀疑。
8 a8 }( Q4 }" W" W! x& o8 P　　首先必须要怀疑：为什么顺驰不通过管理层收购的模式稀释公司的股权比例？而仅仅采用一种模糊的授权形式？ - Q% ?$ L8 p( v1 G
　　 现代企业制度理论认为，企业最根本的基础在于产权，绝对的产权决定着绝对的话语权。而在具体企业运作中，不论是国有企业，还是一些民营企业，都在尝试MBO（管理层收购），通过管理层收购的形式，让公司的股份结构和管理水平和谐统一起来，从而使企业的经营管理提高效率。而孙宏斌曾多次强调，为了保持他对顺驰系绝对的控制权，顺驰不会尝试MBO。+ H' `4 F; ~# j# \* L9 m
　　很难想象，这个缺乏整体应对危机制度而把全部的命运都系于一人之上的大型企业可以长久地生存下去。
/ C+ Y' y- Z1 a　　 顺驰或者融创的在组织形态上的江湖气还体现在其对自己底层员工的随意上。一位曾是顺弛员工的人士后来在网上发帖抱怨说，“顺驰从不为其违反劳动法肆意延长工作时间给员工任何说法。所以，其员工的流动性很大。顺驰基层员工在岗3个月以上的决不会超过30%，上班一个月当店长，两个月当区长，转正后升经理在顺弛是常事，没有忠诚员工。试想象，工作一个月连基本的操作规程都弄不懂当店长能有何作为？让你升职是给你上了一个更重的套，让你拉，拉不动，就是没能力，没能力你就拜拜。”
; L3 `4 p. S( a4 ^　　草根气质之二：核心层个人性格的缺陷
' o! C: Q, ^/ I2 E5 I' g　　  当然，一个公司在组织形态上的江湖气还不是导致一个企业最终失败的决定因素。它还有被救赎的可能。那就是那些居于企业管理顶端的才华卓越的管理者中有几个理智的清醒者。他们可以在企业出现危机时发挥自己的天才从而上演单骑救主的神奇。 1 |* D6 Q) J  w/ C
　　 可惜，顺驰系的核心管理层个人性格之间缺乏互补，反而都有着惊人一致的缺陷。 # K: @1 {- w4 c2 k
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　　 从孙宏斌到李战洪，以及成都公司那个29岁就成封疆大吏的商羽，顺驰或融创的管理层给人一个最重要的印象就是狂妄自大，在现实生活中，个性张扬并没有错，但是如果你没有把握好分寸，那也未必就是一件好事。 3 ~) G( S# j' N1 N7 G1 m
　　 据媒体报道，早在1990年初，年轻有为的山西青年孙宏斌虽然才硕士毕业两年，却已经成为联想企业发展部主管，分管联想北京以外18家分公司的业务。然而，由于锋芒毕露，一心想当元帅，过早显露了领袖气质，又不懂得妥协，孙宏斌意外的被以“挪用公款13万元”的罪名判处有期徒刑五年。
+ g4 |5 U! z  S* {% h* T" b1 m　　  李战洪更狂。从不“踩盘”，其他楼盘长什么样，他一无所知，理由是：只研究城市，不研究楼盘；不做一个字的营销计划。 - G  |9 b- T7 C& j' o7 j
　　  其实，性格张狂的人往往是内心及其自卑的人，所谓狂，就是要掩盖其内心的脆弱。这样的性格，可以成一时之事，但却难成就一番大业。无论是孙宏斌或者李战洪，无论是操作顺驰系或者蓝谷地，之所以能够成功，几乎就是因为正逢中国楼市一派疯狂，凡是能搞房地产开发的，就能有所斩获，不想成功都难，几乎不需要多少技术含量。
5 r3 Y7 {: [6 Z6 }! h+ ]　　草根气质之三：企业整体缺乏战略眼光
2 J' Z6 ~4 f- H0 k6 y* p2 b　　从房地产发展本身来看问题，通常一个企业的发展要经过3个阶段，冒险、赌博，再到平稳。$ q! W5 M7 X; R3 R; c0 R5 |$ |
　　已经有冷静的观察者指出， 顺驰根本没有风险意识，只有一个目标，就是争做龙头、做大。所以，他们肯定是赌博，没有对与不对的问题。假如房地产好，那就是对；假如不好，那大家就秋后算帐。但这场赌博现在还没结束，所以无法评价对错，还只是他们的方向问题。 1 m. K- L" _  t
　　 做房地产要做成领头羊，是需要时机和时间的积累。胆大只是一时，长远还是需要稳妥的。顺驰或者融创想短期做龙头是不对的，也许今天你是龙头，但明天就不是了，做一天龙头又有什么用呢？5 `5 ^! k  e  K! ?6 F
　　草根气质之四：企业制度混乱
$ v0 F- k  @# `! G3 x　　从孙宏斌到李战洪到商羽，顺驰系总是盛产个人英雄，他们的光芒甚至覆盖了企业形象，以至于我们言及顺驰或融创，想到的只能是这么少数几个人。若大的一企业的命运，竟掌握在少数样板式的“英雄”之手，这实在是一件危险不过的事。相比之下，行业头马万科，也有王石这样的英雄式人物，但与顺驰截然不同的是，王石的英雄主义更多的是体现在地产之外，而在地产之内，我们看到的是一个有比较科学管理体系的万科，即使王石一年四季逍遥游江湖，万科也不会偏离自己的轨道。而在顺驰，我们看到，离开了孙宏斌式的英雄，这个公司就有玩不转的危险。1 r& _- f* k' I
　　 据知情人士透露，融创内部存在着严重的个人崇拜。这里绝对存在着一言堂的现象。
  \. d+ ?2 x$ ]$ S6 o　　一位研究融创的人士这样描述融创：“融创的领导非常容易被培养出极端骄傲：一是因为年轻，提拔快，不可否认这里升职机会多；二是因为年轻，气盛，当了领导都忘了自己姓什么了；三是因为根本就不懂管理，就被提上来了，底下的人顺者昌，逆者亡，溜须拍马自然多；四是因为管理流程、考核制度不健全；五是因为专业的人真的太少了；六是因为顺驰的不良风气带来了一部分，例如人的关系比工作能力重要得多得多，至少有时候。其实，每个公司都有这种现象，虽然领导不愿见，程度有轻有重，顺驰绝对是重的，可能跟老孙这人有偏重感性的性格有关系，他自己在台上讲，会为电视剧掉眼泪。” 7 A4 s% V$ I- a( `8 h3 p
　　“顺驰真的缺人才。不是专业的人才，而是管理的人才。顺驰现有的集团战略，非常宏大。需要大量人才。以我个人看，顺驰极其缺管理的人才。顺驰是个充分放权的公司（说好听是这样，要变了味了，可就坏事的，也有可能成为一个极其之乱的公司，需要有才的员工撞大运，碰上个不忌贤的领导，或者有机会在上头面前直接表现，或者攀上关系）。需要的不仅是给权利，还需要给责任和支持（这也是区区一方面的理解）。给员工、给主管、给经理……，每一级应该给下面放权到什么程度，惹了祸了，说交学费了。融创交得起吗？不是钱的问题，而是怀才不遇的人才流失有多少？顺驰现有的领导团队，是否能够在非高工资的条件下，调动员工的积极性，他们懂员工的心理吗？见过有的领导申斥了半天，却没给个可行的指示。我不认为这是“信任并尊重每一个人”，这是领导无能，或者是不负责任。任由属下去撞墙。那关注员工成长，根本就成了废话。这相信这不是老孙的本意。不管老孙的人如何，他创立的公司，他一定希望他好，他想要的管理体系不是混乱，而是调动员工激情性的。　”　
" M. f6 A. L# ]/ i0 S+ V" H　　“记得有位员工说，到顺驰这么久，还真没看过什么工作手册、条例之类的东西，到现在也不知道有没有。可是他的核心价值观，可以说是条例了。看你怎么理解这事。俗话说：没有规矩不成方圆。可是这规矩小了吧，有才的人招不下。顺驰的核心价值观绝对是把超级大的规矩，或者可以称为无限大。如果真是个领导级的人物，当方圆越大，发挥得越淋漓尽致，创造的效益越多。”
) Q: P# k! |1 n0 v　　 其实，还可以列出之五、之六，甚至更多，但无论再宏大的企业，只要如上四大弊端不除，则很难逃脱被市场无情抛弃的命运。
1 v: U1 U' H+ a, j' ?  _　　作为中国产界最大的一匹黑马，顺驰赖以成名的“绝技”——核心竞争力是什么？  R( }! {2 Y( I6 ?* R" L2 z
　　我们追逐几年来它发展的轨迹，不难看出：大规模圈地是顺驰的贯用的必杀之技。不过，圈地扩张这一招，虽然声势凶猛，也许受伤最重的却是顺驰自己。 2 d& ]7 q  [- B7 i# g8 h6 y
　　回溯2003年到2004年初，来自天津的顺驰集团派出“抢地”小分队，出现在中国华北、华东大中城市的土地拍卖会上，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积300万平方米，总款额估算下来近70亿元。顺驰圈地之“孤注一掷”在地产商中是罕见的：在北京大兴区黄村，出价9.05亿拿地600亩；在石家庄，击败当地最大的房地产公司卓越地产，出价5.97亿拿地300亩，在苏州工业园区，击败万科，出价27.3亿拿地1300亩。 . Y& H1 K9 n% d' m) u- ^  x
　　 孙宏斌的原意是趁宏观调控地价飙升前夜圈得大量廉价土地。后来由于土地价格普涨，很多大型企业面临着土地短缺的窘境，业内对孙的胆识也由弹到赞，顺驰亦由业内黑马变为白马。但十余年来在天津地产界纵横捭阖，动辄以大手笔示人的老孙，还是低估了这一轮宏观调控对房地产企业的冲击，以及全国性布局所要求的管理难度。后来，“顺驰中国付不出苏州凤凰城的土地款”的传闻就开始在业界流传。 ! l: i$ l1 v1 w/ b
　　 王石说：“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。”  m  Q' i* G( [' i5 t
　　潘石屹在谈论顺驰的未来时，也用到了四个字——“九死一生”。 - Q" C9 H* l% e) O' w
　　融创西南：顺驰系的救命稻草？ 7 G8 @1 `4 S6 g7 t- F, y% o
　　 但以孙宏斌的个性，即使他已经洞察到顺驰的命门，也显然不会甘心认输。. Q# w3 ?/ w. M" q/ p/ W  O% E
　　以孙宏斌刚愎自用的性格，他是属于那种不见棺材决不掉泪的汉子——对于一个企业的早创期，这是这个企业的优势所在，但当企业发展到一定程度，这种缺乏变通的个性必然会给企业造成致命的伤害。
6 i( y1 `( |+ L5 W. h2 p　　 那么，孙宏斌现在依然可以为自己作辩护的理由是什么呢？
/ F* b/ g- ]# f3 C　　答案是：融创在西南市场的良好势头。
: l/ M- S7 f- }5 H& b* ~0 ^　　于是，包括成都、重庆市场的融创西南仿佛可以成为孙宏斌心中那根顺驰系的救命稻草。
+ Z0 V9 f6 n, ]  f* Y6 `+ E　　 孙宏斌之所以认为融创的资产重组模式对顺驰中国最具借鉴价值，而且可以自信地重出江湖救急，就是源于其在西南公司取得的部分成功。 & U- h4 g- @# Z, H
　　 如重庆奥园项目，融创拿出其长春公司和成都公司的绝大部分股权，置换了控制在其他股东手中49%的股权，目前，融创几乎是100%控股重庆公司。重庆和天津三个项目的资产重组，共涉及资金15亿元。孙宏斌最近还透露说，在重庆，融创、顺驰都有项目，他有可能将它们重组，在一个城市只有一个公司。
  _% {; S" T! g, s$ w* t　　 事实上，孙宏斌对西南市场，一开始就派出了重兵：李绍忠出任集团董事长，总裁和执行总裁分别由路鹏和商羽担任，三员大将都曾在天津半岛蓝湾、天津时代奥城、重庆奥林匹克花园等全国知名的地产项目中有着非常出色的表现，另外集团执行副总裁分别由善打硬仗的李战洪、刘长勇担当，西南集团此番调集融创精兵强将的动作，充分体现了孙宏斌对西南地产市场的高度重视。在工作重心的分配上，李绍忠全面负责西南市场，兼任成都分公司总经理的商羽主攻成都，而兼任重庆方面负责人的路鹏则将精力集中在重庆项目开发上。 7 @/ [4 d' |7 c1 ?* p' {. w5 N+ O
　　 但庞大的顺驰系如果期望西南市场能起到挽狂澜于既倒的神气作用则无异于缘木求鱼。因为，蓝谷地也没有神话。 9 U8 s3 A- L. t, e
　　 尽管蓝谷地一开始就以其简洁明了广告诉求及独树一帜的广告表现力先声夺人，在蓉城掀起了一阵蓝色风暴。 1 r) ~$ ?8 T" |0 h7 T- z2 F  L
　　 但如同2005年11月底发生在上海、苏州的业主退房风潮所暴露出顺驰系楼盘的缺陷一样,销售火爆的成都蓝谷地也不断招致业主对其产品质量的质疑。 ) R3 O$ u  T, I, [6 \" ]- z
　　

不败神童

(3)链接之一：顺驰模式/ K2 A: E6 N2 g7 J  B* D1 K
　　 圈地运动, ~# M$ n6 ^7 H) A8 z
　　2003年7月,顺驰召开蟒山会议,决定要成为一家全国性的房地产公司。从当年9月起,顺驰在华北、华东和华中等城市疯狂拿地,以速度与大手笔获得“天价制造者”之称。11年来,顺驰累计操作房地产项目57个,销售面积近500万平方米,2004年成为业内达到百亿销售规模的企业之一。目前,顺驰在16个城市拥有35个在建在售项目,以及800多万平方米的土地储备。 5 z4 T! k0 G# Y  S7 `
　　 在大规模圈之后，资金的压力接踵而来。2004年6月份,是顺驰压力最大的时候,所有的新项目几乎都还没有开盘,但每个项目都要有大量的资金投入进去。
) E( ?- p# n- F0 D+ d# m# ~# a　　2005年初，为了谋求顺驰中国赴港上市，以解缓大规模扩张所带来的资金压力，孙宏斌辞去顺驰中国董事长一职，但直到现在，顺驰中国私募仍没有结果。
, _( y+ L% d  A5 `" s6 ^　　2005年5月以来，长三角楼市成交量萎缩，许多楼盘处于滞销状态，顺驰中国分布在上海、苏州与无锡的项目也未能幸免。与此同时，顺驰在扩张过程中，未能守住天津大本营，2005年顺驰中国在天津基本没有什么新项目。
( ~4 `$ `" O/ H! H　　前方阵地接连失守，后方上市无果，资金压力大增。外界对于顺驰前途的猜测又是疑云四起。
) o$ _! {/ t8 U1 L4 p. d　　2006年3月，孙宏斌高调复出，重新担任顺驰中国董事长，并宣布调整公司战略，由全线扩张变为收缩，主攻重点市场。外界猜测，孙宏斌下一步可能将顺驰中国、顺驰置业与融创进行整合。
% }4 X. `4 p  P) q' D" Y5 G　　不可否认，孙宏斌有力挽狂澜的勇气，但是，在如今危机四伏的顺驰系，他还有这样的能力吗？
! |' U1 r* p4 Q) R: J. M8 g　　 速度理念( S4 ^2 Y5 x$ A' d( N+ p0 K
　　 买地时推迟首付款时间,拉长后续付款时间,买到地后尽快开工,尽快开盘,尽快回款。此外，作为一家全国性公司，顺驰还可从各地抽调富余资金,补充应急。这就是顺驰的现金流管理模式。; w& h; @9 E8 n6 m: P7 q, T
　　孙宏斌格外强调“速度”，“比如设计环节,招标太慢,研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计,直接聘用,多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。” 1 B) l# r. ^, u' T
　　顺驰的“快鱼”理念，使得现金流已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一,“用现金流整合所有行动”。“只要企业现金流在顺畅地流动,负债率高并不意味着风险就大。”孙宏斌说。
+ q( W* L  v2 W& L" A; D" Z' f　　但孙的“现金流高于负债率”理念,与香港地产业超乎寻常地重视负责率背道而驰。对新鸿基、新世界、长江、恒基兆业香港地产“四大天王”的研究发现,香港房地产的资本负债率平均为20%左右,现金资产比为5%,这是香港业界公认的最稳定、最健康的指标,如果李嘉诚发现他的房地产指标高于此,他会不断重组,把数字恢复上去。而国内的资本负债率,一般都在100%以上。
, w  l# o" S" [% P, }; M& p7 S' U1 T　　 香港中文大学教授郎咸平说,房地产是传统产业,需要其它产业来互补,才能消除行业风险。长江实业收购和记黄埔,13年后又收购了香港电灯,由此才成就了李嘉诚。香港房地产业的风险管理普遍遵循“20%＋5%＋产业互补”,而顺驰显然存在不小差距。
" z- w8 s& |: l8 @  X　　 或许孙宏斌的先见之明在于,他以“快鱼”之速让顺驰成为一家全国性公司,然后以“大鱼”方式生存。或许他已意识到房地产市场的病态发热,于是加紧屯集大量土地“粮食”,以备过冬。但在新一轮大洗牌中,顺驰能否继续充当大鱼？ 2 K" _$ w& F$ F' u8 m) w* v
　　链接之二： 大佬警告顺驰融创的精彩语录
3 \5 K* u0 q8 `& n5 S　　“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
' R2 b5 e+ \2 x5 Q$ D　　“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。”: S* F7 k& w* x1 r6 a
　　——万科集团董事长王石 3 p  ]# L. _! g% h3 A
　　“制造了泡沫，破坏了市场。”
8 j: j0 o4 c: {% p  }2 @+ Y; b　　—— 河北卓达集团总裁杨卓舒
! j% A2 w, o, ?% j: v　　“顺驰扩张的结果现在判断为时尚早。”
( Y9 S6 S& E3 F1 Q8 s1 M! _  a　　——河南建业集团董事长胡葆森

涛生云灭

近来，每次看到老孙和顺驰的故事，我总会联想到《霍元甲》里面那个老叫化子：“霍元甲，你嘛时候是津门第一啊。就在今天，就在今天。”

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拿破仑曾经说过"不想当将军的士兵,不是一个好士兵"这话恰恰证明的顺弛的英雄!不过理想注意者成功与规划,也破灭在幻灭中!