房地产公司发展模式
试论中房集团发展模式
房地产作为我国新的经济增长点和国民经济支柱产业，面临着前所未有的发展机遇。由于其利润率高，进入门槛低等特点，吸引了其他各行各业大量资金的涌入，据有关资料显示，我国房地产开发企业已有26000家，能够正常运转的也有14200多家。企业数量过多、规模过小必然引发恶性竞争，市场发展的规律预示着，房地产行业即将进行一场大规模的清洗、整合。如何在硝烟弥漫的市场竞争中脱颖而出，占领市场份额，成为摆在众多企业掌舵人面前的首要问题。
一、企业发展模式
在商界，有一种“颠覆理论”，大意是说：原本平静的湖面上，行驶着几条互不干涉的船，共享湖里的资源。但由于资源的吸引力，一下子又来了许多船，湖面开始变得拥挤，资源也开始显得缺乏起来。这时候，一些大船就开始兴起风浪，将一些小船打翻，风浪过后，湖面重新变得平静，由几条大船重新分享湖里的资源。 这个理论形象的说明了市场竞争的残酷性和规律性，市场永远都是强者的市场。现在的房地产市场形势就是湖面上已经存在了大大小小的各种船只，风浪的到来指日可待。为避免被颠覆的命运，唯一有效的办法就是把自己的企业变成一只能经风浪的大船，甚至是去制造风浪的大船，这就要求我们的企业必须快速发展，找到一条适合自身特点的企业发展之路。
经过简单的对比分析我们不难发现，在我国现阶段，房地产企业的发展模式有以下几种：
A、稳步扩张型。这种模式的特征是：企业依靠自己在逐步发展中形成的资金实力、研发实力、品牌优势等进行滚雪球式的发展，由自己发展的重点城市逐步向其它城市扩张。现在的大部分房地产企业都是在按照这种模式发展，其代表企业有万科、万达等。该模式的优势在于：企业扩张平稳，综合开发能力、企业文化等核心竞争力越来越强，使得这类企业在每一个进入的市场都有很强的竞争实力。
B、资源整合型。这种模式的特征是：企业大多为新兴企业，但发展势头迅猛，善于整合各种资源，善于走“连锁”的经营模式，对已有资源进行吸纳、改造，统一品牌、开发模式。这类企业的代表有奥林匹克花园等。该模式的优势在于：主品牌概念的克隆省去了一大笔广告宣传费用，并且可以利用近乎制式的模式（只需根据当地市场进行调整）在多城市连续开发，在这就使发展连锁的房地产品牌具有了给本地竞争对手最致命打击的价格优势。
C、横向扩张型。这种模式的特征是：企业在房地产市场完成资本积累后，进入多个相关或者非相关行业，逐步发展为跨行业的集团公司，我们称之为正向扩张，这类企业以地方型企业为主。另外就是有资金实力的集团企业由其他行业进入房地产行业，我们称之为反向扩张，这类企业的代表有新希望集团等。该模式的优势在于：企业在利润最大化的原则指导下，不断的进入新领域。如决策正确，企业将形成多个支柱产业，抗风险能力较强。
二、中房集团的发展思路
世纪之交，中房集团公司提出了要实现建“百年中房”的目标，实施跨世纪的“中国房产”品牌战略，这一战略得到了集团内部220多家企业的积极响应。然而，如何才能打开局面，让“中国房产”的品牌迅速占领市场？集团发展到底采用哪种模式？要解决这些问题，首先要从分析中房集团自身特点入手。中房集团与其他房地产企业相比，最明显的特征就是成员众多。2001年年终报告中写道“在全国198各城市拥有327个全资、控股和成员企业”，这是令任何一个房地产企业都望之不及的数字。要实施品牌战略，就必须把这一特征转化为优势，一个其他企业无法比及的优势，那就是走品牌化、集团化发展的道路。
中房集团在2002年年会上制定了集团发展的思路，概括来说就是五个方面：通过资本运作把企业带强带活；加强集团公司的核心地位；优化整合集团资源；加强品牌建设；加强集团内部联系与管理。
这一发展思路无疑是正确的，但在具体的操作手法上还有值得进一步探讨的地方。在此，我试作以下分析、对比。
在我看来，中房集团现在的发展模式可用A+B型来概括，即含A型发展模式特征较多，只是部分含有B型模式特征。具体来说，就是以各地成员为实体，以资金为纽带，以项目公司为依托，借助各地成员公司、具体项目进行品牌扩张。下面我对这种发展模式进行简单的SWOT分析。
S(优势)1、 稳步扩张，风险小。2、 借助各地成员实体，可操作性强。3、 资金投入小。 W（劣势）1、 扩张步伐较慢。2、 无法体现品牌影响力。3、 集团采购、信息平台等实施较困难。4、 具体项目实力较弱，市场竞争力较差。
T（威胁）集团总体实力较强，但具体到各地实体、项目公司，难以对抗现有品牌优势较明显的房地产企业，例如万科。容易造成凡是有类似企业竞争的城市，一旦出现正面交锋我们很有可能处于劣势。 O（机遇）1、 国民经济发展态势良好，房地产市场还有很大的发展潜力。2、 市场份额正在向知名品牌集中3、 主要竞争对手多为地方性企业。4、 其它知名品牌近期无力涉及过多城市。
由以上简单分析可得出结论：这种发展模式在房地产市场竞争较为分散的情况下，能够使集团得到稳步的发展，但短期内难以形成规模效应。在北京、上海、广州等中心城市，成员公司（包括集团公司）的竞争力和中房品牌的号召力与其他大型房地产公司相比优势并不明显。
由此，我们不妨转换思路，在集团发展思路不变的前提下，能否转换具体操作手法，换一种发展模式，采用与现有模式不同的B+A型，即含B型发展模式特征较多，部分含有A型模式特征。简单来说就是：以品牌经营为主导、以资产联系为纽带、以企业文化为凝核，在资产的稳步扩张和品牌的迅速扩张之间找到一条最适合自己的发展之路。
在这里，不妨把这种发展模式分为几个阶段来进行说明。
第一阶段。首先是统一品牌，进行系统的CI设计（CI的完整提法是CIS，即英文Corporate Identity System为塑造鲜明的统一企业形象而策划的识别系统）。以集团公司为主体核心，在全国范围内选择业绩好、信誉高、实力强的成员公组成新的品牌联盟，各成员在“中国房产”的统一品牌下，遵循集团制定的各项规章制度，符合品牌标准，服从集团总部从工程质量到售后服务等多方面的监督，并缴纳一定的费用进行品牌宣传、监控。通过建立信息平台、进行集团采购等方法达到资源共享、降低成本等目的，增强企业的市场竞争能力。在这过程当中，成员企业之间通过相互参股、内部贷款、抵押担保等方式建立资产纽带，
第二阶段。实化资产联系，集团总部与成员公司、成员公司之间通过权益置换、合作投资，设立风险基金、发展基金，内部贷款、抵押担保等方式建立资产纽带，并实现集团内部资金的多向流动，更好的体现资金的资本性。
第三阶段。这一阶段并非是独立阶段，是贯穿于前两阶段之中并延续的。在经过一段时间的磨合后，淘汰部分不符合要求的成员，再根据集团发展需要，吸纳一批新成员，可以是原集团的成员公司，也可以是符合要求的其他公司。通过一套严格完善的规章制度，使整个集团运行平稳，形成良性循环。当集团扩张到一定规模后，要进行集团内部的资源整合，通过参股、并购等方式，将已经结合较紧密的各成员公司真正融为一个企业。
当然，以上所提到的三个阶段只是一个初步设想，至于实际操作中是否要按此步骤进行则应另当别论，但扩张模式、发展方向则是急需明确的。
三、集团发展中的几个要点
1、集团采购、信息共享平台。
在现实生活中，价格往往成为人们买房的最终决定因素。一旦供求关系失衡，价格将会成为房地产商手中的王牌。这时候，成本控制的好坏将直接影响企业的市场竞争力。对此，一些有先见之明的开发商提出了各种解决方案，而集团采购、资源共享是最有效的方法之一。早些时候，由深圳万科、沈阳华新国际等企业倡议发起的“中城房网”就是为了实现这样一个目标。但时至今日，依然没有实现真正的集团采购，达到集约化、规模化，其原因有三：一是没有统一的标准，企业规模小，采购量不稳定；二是没有保证体系，无法承担责任和风险；三是信息不对称，没有统一的信息平台、数据库、管理系统。这三条，都是开发商联合体所无法做到的，究其根源，在于众开发商之间互为竞争对手，根本不可能做到真正意义上的资源共享。而这一点，恰恰是我们中房集团的优势所在，实施集团化发展，实行统一的品牌标准，达到真正的大规模采购；建立集团保证体系，降低分散风险；搭建信息资源共享平台，甚至可以在多城市克隆优秀的项目 。最终达到降低各环节的投入，以最低的开发成本，提供高性价比的产品。
2、广告、品牌宣传。
实现品牌扩张，走集团化、品牌化之路的一个重要组成部分就是品牌的宣传——广告。广告作为一个有效的市场推广手段，越来越被商家所重视，各种媒体，特别是影响力强、覆盖面广的央视更是商家必争之地，其黄金时段的广告价位已是节节攀升。截止目前，央视广告所宣传的品牌小到药片，大到汽车，种类可谓五花八门，但没有一个是房地产品牌广告。究其原因，大致有二：其一，房地产是一个地域性很强的行业，即使像万科那样极具扩张性的企业也只不过占领了少数几个中心城市，没有必要进行全国范围内的宣传；其二，央视广告的费用绝非一般企业能够承受。所以，对于一般房地产企业来说，花巨资在央视作广告还不如把有限的广告费用投入到几个重点城市更合算。而对于中房集团，情况恰恰相反。如果在央视黄金时段投入“中国房产”的品牌宣传，那么受益的将是分布在不同城市的多个集团成员。而广告费用可按一定的比例分摊，每个成员企业所分担的费用与其所获得的收益相比是微不足道的。广告量也可以根据新的品牌联盟的成员数量、经济实力而定。但最重要的是一旦“中国房产”成为第一个在央视作广告的房地产品牌，那么由于市场先入原则而将在消费者中产生巨大的品牌影响力，这对于进一步的品牌扩张将是极其有利的。
建议广告主题：百年基业，中国房产。
3、循序渐进、完善规章制度。
世间万物，有其利必有其弊，走集团化发展之路也是一样的。品牌的统一，集团的迅速扩张，难免会带来诸多的负面效应。首先，集团成员众多，起点不一，实力不同，难于管理。一旦极个别成员出现违规开发、质量事故、与业主冲突等问题，对“中国房产”品牌的负面影响，对集团整体形象的破坏将是巨大而难以弥补的；其次，成员众多，集团内部容易产生不统一、不协调甚至产生矛盾、冲突，一旦冲突扩大化，将大大损伤集团凝聚力，从而使集团名存实亡甚至土崩瓦解。
要避免这些问题的出现，就要做好以下工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿原则，防止行政化倾向；三是要规范化运作，防止草率组合；四是要强化内部管理，防止忽视自身建设；五是建立完善的品牌监督机制，防止局势失控。
4、企业文化
创建良好的企业文化是极其重要而又容易被忽视的一步。在企业管理中有一个“三线一圆”理论：三线是指业务线、管理线和品牌线，一圆是指企业文化圆。三条直线汇成一个三角形，相互制约、平衡发展，企业文化圆将这三条线包容在其中，是三线健康成长的保障。前三者只有在后者的支配和制约下保持平衡和协调，企业才能获得健康的、可持续的发展。建立良好的企业文化、提升企业发展的凝聚力，对于走品牌化、集团化发展道路中房集团而言，其重要性是不言而喻的。至于如何打造企业文化，在这里就不再详谈了。
新世纪、新中房。祝愿我们中房集团在新的世纪里能有一个崭新的面貌，以良好的品牌、雄厚的实力迎接新的挑战。
