绿荫如云

中国有哪个企业的员工能长期持久地像公司高层一样，关注自己的产品和行业? 中国有哪个企业内部刊物的影响力超过公开发行的刊物？中国有哪个企业对自己的观点数十年坚持不懈？
   
　　万科正是这样一家难得的公司，而《万科》周刊也正是这样一本难得的内刊。《万科》周刊将十余年文章精选结集出版，取名《万科的观点》。本书分为行业篇和管理篇上下两册。通过对历年文章的回顾，分别从行业角度和管理角度探讨了中国房地产企业乃至中国企业的现状以及万科与国内其它公司迥然不同的经营策略、经营理念、管理模式以及企业文化。


　万科最近宣布选取美国的Pulte Homes公司，作为未来发展的标杆。因为Pulte Homes不仅是美国最大的房地产公司，而且保持了50多年的持续赢利。这一标杆的选择，透露了万科十分明显的战略意图，万科坚信房地产是一个完全可以全国性经营甚至国际化的行业，万科坚信只有凭借核心能力而不是凭借外在资源取胜的公司，才能做到持续的赢利。正是在这种意义下，《万科的观点》十分值得我们品味。 与其说是观点，不如说是追求。与其说是追求，不如说是信念。 50年后我们再回头看万科的时候，会看到万科这种追求和信念代表了一个时代的呼唤，中国需要有责任感的东西，尤其是产品周期七十年的房地产业。做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利，这就是万科。

为了成为中国房地产行业的领跑者，万科不断钻研专业技术，持续提供超越客户期望的产品和服务，持续提供超越投资者期望的回报，持续提供超越员工期望的发展空间和报酬。
   
　　在万科人眼中，自己1%的失误，就是对客户100% 的损失；在万科看来，尊重人、为优秀人才创造一个和谐并富有激情的环境，是万科成功的首要因素；职业经理团队是其人才理念的具体体现；对内平等、对外开放，阳光照亮的体制建设是万科规范化、诚信化的经营之道。
   
　　万科有增长导向的业务文化。从结果上看，万科在业务急剧调整变化中持续赢利，这说明万科拥有非常清晰而明确的增长意识，有非常专注的战略精神。二十多年来，万科在多元化中做减法，在区域扩张中做业务收缩，在专业中做精细化、集约化。万科恪守着企业的基本底线：尊重人、不赚25%以上的利润、坚持职业化、建立系统性的管理控制体系。这些所有对商业逻辑底线的遵从，构成了万科的均好性。
   
　　“重要的事总是简单的”，“简单的事总是难做到的”这是美国军队的两条作战条例。万科这十多年所谓的“观察”，其实不正是在印证这两条吗？而这两条的精髓，也正是万科作为领跑者的标准姿势。

[ 本帖最后由 绿荫如云 于 2006-8-3  14:24 编辑 ]

绿荫如云

连载：万科的观点 管理篇   

《万科的观点》文集收录了我的一些文章，较早的有《为了明天》(总36期)和《改改坏脾气》(总第75期),较近的有《房地产业与新经济的对接》(总第376期)和《2004年新春致词)(总第444期)，从1992年到2004年，文字的时间跨度长达12年——而万科的发展史更长于此。

1984年，万科成立。1988年，万科进入房地产领域，并于1992年确定以城市大众住宅开发为核心业务。1993年，万科开始做“减法”，力求专业化。2000年以来，房地产在国民经济体系中的支柱产业地位进一步确立，行业前景明朗。资金密集型特征进一步突显，集中化程度提高，消费者也日趋成熟。在这样的行业背景下，万科开始了新一轮的扩张，目前业务扩展到深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、广州、东莞、无锡、昆山和惠州19个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海区域为中心的三大区域以及如武汉、成都等其它中心城市的“3+x”发展策略，形成全国布局。

从一开始，万科就秉承与其他房地产公司迥然不同的经营理念。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。推行一种新的生活方式。正是在最初坚定而略显简单的“理想主义加实际的操作技巧”之上，诞生了今天万科的品牌理想：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品味的理想生活。”

二十年来，万科保持着行业领跑者的地位，并凭借一贯的创新精神及专业开发优势，树立住宅品牌，为客户提供理想人居，为投资者带来稳定增长的回报，同合作者携手前行，交出了一份令人自豪的成绩单。我们用八个字总结万科过去的二十年：增长，自省，专注，均好—这是万科二十年来最宝贵的财富。

万科有增长导向的业务文化。从结果上看，万科保持持续的赢利，而且是在业务急剧变化调整中持续赢利，这说明万科拥有非常清晰而明确的增长意识。万科在高标准要求下进行“自省”。在逆境中自强不息，在顺境中谋求突破，在均好中强调加速，二十年发展历程贯穿着对自身高标准的要求。

万科有着专注的战略精神。二十年来，万科在多元化中做减法，在区域扩张中做业务收缩，在专业化中做精细化、集约化，在产品领先中做技术创新，摸索出“增长的减法四原则”：做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。

恪守企业的基本底线，则体现着万科的均好性。尊重人，“不赚25％以上的利润”，坚持职业化，建立系统性的管理控制体系——所有这些对商业逻辑底线的遵从，构成了万科的“均好”。同对，具有浓厚人文色彩和社会责任感的“理想主义”。始终指引万科获取社会的认可和商业上的成功。二十年的发展历程不断印证，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征，我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重，这是万科二十年来值得骄傲的成缋，也是万科成功前行的关键。

《万科的观点》是《万科》周刊在集团二十周年庆典之际推出的一个精华文集，这个集子忠实地纪录了万科的发展之路，以及我们及同道们在这一路上的所思所想。它欲图通过对历年文章的回顾，讲述和传承万科的发展和成功之道——要做到这一点并不容易。不过，本书中收录的文章有厚重，有轻灵，作者有大师，有新锐，观点有深沉，有激烈，相信对读者来说，总会开卷有益。

王石：万科企业股份有限公司董事长。中国房地产协会常务理事，中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员，深圳市总商会副会长。

1998年12月，王石作为房地产行业代表人物，入选中央电视台为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片《20年、20人》。1999年参加世界经济论坛——“99《财富》论坛”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。同年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建房地产行业秩序和公信力，推动中目城市住宅产业的良性发展。

1994年和2001年，王石蝉联深圳市第一届、第二届“优秀企业家金牛奖”。

2003年，王石成功登顶世界最高峰珠穆朗玛峰，2004年，王石成为全球华人成功登顶世界七大洲最高峰的第四人。

绿荫如云

--------------------------------------------------------------------------------

  

连载：万科的观点 管理篇     

  
公司有内部刊物并不稀奇，难的是将内部刊物的影响力超过公开发行的刊物。个人有观点也不稀罕，难的是一个公司有观点而且数十年坚持不懈。《万科》周刊正是这样一本难得的内刊，而万科也正是这样一家难得的公司。《万科》周刊将十余年文章精选结集出版，取名《万科的观点》，展示领跑者的风格，可喜可贺。

领跑者是不易的。领跑者往往比被领跑者有更多的曲折、更深的教训。先知往往来自于先愚，愚而能省，省而后发愤，遂成师范。万科是最先提出专业化的企业之一，特别是将公司百分之百的业务集中在住宅领域，更是着人先鞭，快马当前。即便如此，我们也不应忘记，万科在20世纪90年代中期全国性扩张时，仍带有相当的盲目性，不仅地域上章法乏术，缺少逻辑与战略指向；而且其几乎无所不包的产品类型，也缺乏清晰的产品线。这期间，万科虽然转型到专业化，还只是本能大于自觉，更以粗线条的努力。然而最近五六年，万科收拢拳脚，将地域集中在三大经济区。将产品删繁就简，百分之百地集中到中产阶层住宅方面。显然，万科领跑并非出自先知先觉，而是它知错能改。善于在过程中自省和改过，方渐次逼近臻境。

领跑的资格并非天赐，而是以往竞赛的奖章赋予。房地产行业3万多家公司，平均资本规模不超过500万元人民币。上市公司有67家，然而从过往十多年的业绩来看，平均的净资产收益率不超过百分之四，其中，能活过两个经济周期的企业更是寥寥无几。这之中，只有万科是异数：它不仅连续十年保持增长，净资产上收益率高过百分之十，而且近年来增长势头之猛更是令人咋舌。万科跑得好、跑得快、成绩好，才能让追随者有信心。所以说，领跑是个打铁的活儿，自身硬方能持续前行。

领跑要让人相信你的真诚和善意，才会有众多的追随者。简单地说，就是要有道德的力量。万科是平等和开放的，它随时接纳众多同行的企业和朋友去参观交流，在中城联盟中更是倾囊而出；从战咯到治理，从产品到团队，只要同行需要，它便和诸位同道促膝长谈，共话未来。当全国同行“学习万科好榜样”时，万科也派出人员，互相走访，取长补短。当国际合作与竞争日益激烈时，万科又瞄准美国日本的同行先进，奋力学习与赶超。万科在资本市场上的诚信记录，更是让人瞠乎其后。万科还始终坚持不行贿，阳光经营，足令后来者汗颜涔涔。总之，一个领跑者的道德力量比技能还重要，更具有持久的领先性。

“重要的事总是简单的”，“简单的事总是难做到的”，这是美军的两条作战条例。侧身而看，万科这十多年所谓的“观念”，其实不正是在印证这两条吗?而这两条的精髓，也正是万科作为领跑者的标准姿势。

冯仑：现任万通集团主席，北京万通地产股份有限公司董事长，中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员。曾获得经济学学士、政治学硕士和法学博士学位。

作为中国房地产的风云人物，冯仑在业界一直享有“地产思想家”的美誉。冯仑于1999年与王石、胡保森等联合发起并成立了中国首家房地产策略联盟机构——中城联盟，发起“新住宅运动”。2002年冯仑当选为第二任轮值主席。2003年，冯仑策划并积极推动大型电视专题片《居住改变中国》的拍摄，积极促进中国房地产行业发展，努力提升房地产行业道德形象。

[ 本帖最后由 绿荫如云 于 2006-8-4  19:35 编辑 ]

vsting

那么好的东西怎么没人顶，多发些上来，支持

漫漫菲曲

我也来支持一下！！

hhwang007

孤剑狂龙

支持一下

绿荫如云

第一部分 一个万字头的诞生
　　　　　 ——万科企业股份有限公司的成长素描诗意的栖居 关于人居的思考

                                                              总部搬迁话家常 王石   


一


万科创建于20世纪的1984年，当时公司的全称为“深圳现代科教仪器展销中心”。一群年轻人聚集在一起，开始了创业的道路。办公地点为罗湖区建设路南口一座多层建筑的整个二层。顶层竖立着硕大无比的红蓝绿徽标和公目名称的霓虹灯。到了夜晚，彩色的霓虹灯在程序的控制下跳跃着、流光溢彩。整个建筑物坐东朝西，面对着高架铁路，凡夜间进出特区的火车乘客都会被万科的霓虹灯招牌所吸引。

“贸易王国”的美梦

这是家什么样的公司啊?二楼是个卖场,陈列摄像机、录像机、投影机、复印机及部分办公文具，员工40人。

顾名思义，公司应该是做教学器材的，但从展场的商品来看，除了影视商品可以称上教学器材之外，万科经营内容同公司名称并不相符合。当北京师范大学和北京协和医科大学的采购部门慕名专程到特区现代科教仪器展销中心采购教学器材时，我才意识到公司名称对消费者的误导。

没有多长时间，公司名称改为“深圳现代企业公司”。由于业务的扩展，仍然保留建设路的展场，总部搬迁到高架铁路对面的和平路50号，时间是1986年。

新办公楼是由一栋九龙海关三层单身宿舍改建而成，简洁的几何外形用镜面玻璃包装，显得现代、简约，富有时代气息。尤其镜面玻璃上映衬着蓝天上的白云缓缓移动时,你会感到这座建筑物在行走。

此时,万科的决策者正做着“贸易王国”的美梦！也就是在这座小楼里，万科实现了股份化改造，正式更名为：万科企业股份公司，那是1988年11月。

股份制改造的坎坷

诞生于特区的万科是家国营公司，进行股份化改造对万科来说是个里程碑，但起因却是由一幢高耸入云的摩天大厦的债务问题恩所引发。

话说1984年，万科的上级主管公司通过外资银行获得短期贷款兴建一座钢结构的玻璃大厦，但如何偿还贷款并没想清楚。翌年进入还款期，上级主管公司欲强行抽走万科帐上的800万美金偿还贷款而与万科产生冲突，进而引发人事危机。美金没调走，嫌隙却形成。此事坚定了万科进行股份化改造的决心，希冀借助现代企业制度走独立发展的道路。

股份制改造的申请第一次递上去的时候，负责企业体制改革的市体改办如获至宝，因为这是特区第一家申请改制的国营企业；上级主管公司的态度却截然不同：你王石一贯天马行空，股份化后更没法控制了，坚决不同意！同上级主管公司的尖锐冲突再次爆发。当时的上级主管老总给我传话：你王石有再大的本事也跳不出我如来佛的手心!矛盾激化，最后市委书记出面，上级主管公司才勉强发放了通行证。

外部矛盾化解了，内部对改制也弥漫着迷惑和抵触的气氛。记得一次座谈会上，老职员的代表摊牌：只要你把公司的房子私有化给个人之后，你王石愿意怎么折腾都行。

当时万科的净资产人民币1300万元，其中住宅资产占了500万，如果把这部分资产分了，公司资产规横将一下缩小很多，不利于增资扩股，我没有妥协。为了顺利开展改制和招股工作。特聘用三位“秀才”专职此事。老职工讥讽他们为老总身边的三位公公，并按姓冠以孙公公、李公公、冯公公(孙路，第一任董事会秘书，现任一家上市公司老总；李杰，改制后任万科下属两家合资公司的总经理，20世纪90年代初期移民美国；冯佳在万科呆的时间最长，现自己打理咨询公司)。股份制完成，上级主管公司成为控股30％的第一大股东。

1990年，因建摩天大厦仍然被债务所困的这家万科大股东寻求出售摩天大厦产权。此时已经成为中国第一批上市公司的万科，意气风发，联手海外财团意欲收购，但脸面作祟，大股东硬是另觅其它买主，致使万科的收购计划功亏一篑。可气可叹!

当时和平路50号已经容不下急速发展的万科，寻觅新的办公地址成为当务之急。恰同万科合作了7年的美国著名精品制造公司富兰克林从特区内搬出二线关，万科选择腾空的六层8000平方米工业厂房改造成写字楼，这是自己的物业。原来只是想两三年临时过渡，没成想一呆就是8年。

“海神广场”的夭折

万科临时搬进座落在水贝工业区的改建厂房后不久，确定了位于文锦路的海神广场为总部永久写字楼。当时海神广场还处在筹建阶段，设计的建筑高度180米、5l层，建成后将是仅次于地王大厦的特区第二大高楼。端详着这座所谓新古典主义风格的立面渲染图，想象置身耸立云端的空中花园，放眼四处：深圳水库、香港山峦、地王大厦，林立的塔吊工地尽收眼底，怎能不产生自豪和骄傲的情绪？

海神广场1995年破土动工，预定1997年竣工。那是个既令人激动又令人浮躁的年月。万科人的热血在沸腾，王石的头脑在发热！好景不长。在宏观调控的大背景下，特区写字楼市场迅速萎缩；在铿锵的打桩声中万科人感觉到写字楼市场的寒气逼人。此时与万科同一时期兴建的高层写字楼有咸成大厦深房大厦……与市场前景黯淡形成鲜明对照的是各个工地仍是挑灯夜战、灯火通明，钢筋混凝土浇注的楼板以三天一层的速度向高空抬升。是不是市场变化继续兴建?还是承认决策失误停工调整?无论选择前者还是后者，都面临不可捉摸的因素和市场风险。万科面临着痛苦的抉择。我提议停工，并承担由此造成经营损失的决策责任。 海神公司是个合资公司，万科仅占30%的股份。合资企业董事会接受了万科的提议。我还提议：调整原综合写字楼方案为综合高级公寓，为此股东需追加投资人民币15000万。股东信任万科地产的专业判断，但却不同意新增加一分钱投资。海神公司的总经理是位富有激情的完美主义者，对海神广场的选址、立项、设计、开工倾注了大量心血，他服从停工的决议，却无法面对把写字楼改成住宅。

但面对的最大难题是如何向原土地方解释。海神广场的地基位置曾经是南海石油西部公司驻深圳办事处的两栋住宅楼，按协议，海神广场建成后，西部公司将获得其中的部分产权。修改方案的关键在：建筑高度由180米调整为151米，其建筑面积随着高度的降低而缩水，西部公司愿意接受缩水造成的面积损失吗?回答是：理解合资公司的处境，但任何修改方案要以不减少西部公司在合同中应获得的产权面积为前提。西部公司开出的条件并不苛刻，但海神公司却无法单方承担缩水面积的损失。一场漫长的马拉松式谈判拉开了序幕。

南海石油西部公司的总部设在位于南海北部湾的湛江。赴湛江谈判，西部公司的张总安排参观海上采油平台。风高浪急，盘旋的直升机犹如海风中的一片树叶飘荡着，不免联想商海的腥风恶浪，稍有水慎就会葬身鱼腹啊……

liaokai

绝对支持

枯风

万科还是比较善于作秀的，当然也要归功于王石
不过个人觉得从上到下对公司主要创始人的顶礼膜拜在中国的企业来讲万科的确做的很不错，
从地产到物业都对王有很大的崇拜，甚至有人都说万科的员工一进公司是不是被洗脑了
对这点还是比较钦佩的