万科的观点(连载，不断更新）

好东西啊，楼主辛苦大大的说

赶紧顶上去，别掉了

2006-8-10 12:52  13^#   绿荫如云

连载：万科的观点 管理篇

第一部分 一个万字头的诞生
　　　　　 ——万科企业股份有限公司的成长素描诗意的栖居 关于人居的思考  


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总部搬迁话家常 王石   

呵呵,很不错呵.万科的观点不断集合起来,方便查找呵.

2006-8-14 20:39  15^#   绿荫如云

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第一部分 一个万字头的诞生
　　　　　 ——万科企业股份有限公司的成长素描诗意的栖居 关于人居的思考


                                                                      总部搬迁话家常 王石   



                                                                               三


2000年夏天一个下午，接到L先生的一个电话，问我，“听说王炬的事了吗?”“听说了。”“你信吗?”“不信。”“你呢?”“也不信。”

L先生曾效力万科地产，20世纪90年代初离开万科，在深圳做另一家房地产公司的合伙人，喜欢运动、擅交际、念旧情。高尔夫业余高段，同王炬是球友。

1988年末，刚完成股份制改造的万科挟资金优势，连续通过土地拍卖和投标获得两块宅基地，正式进入深圳房地产市场。万科的动作引起了时任市政府副秘书长、兼国土规划局局长王炬的关注。

一回生两回熟，万科创新市场的做法获得国土规划部门的肯定和赞扬。报批的各种手续，免不了有要副秘书长协调的。王炬干脆利索，不徇私情、秉公办事的作风给万科人留下了深刻的印象。

当时主管市政建设的副市长是位女性．但作为下级的王炬并不买帐，表现出军人的强悍和陕西人的倔强，矛盾公开化。俗话说，官大一级压死人。副秘书长本人为此付出了代价，1993年调离城建口，到特区二线外的龙岗区委做书记。我很替“王头”惋惜，凭他对城市建设的理解魄力和行业威望，本可以有更大的作为。(私下称王炬“王头”虽然是表示不见外，也有尊其“老行尊”的意思。)

1995年，王炬书记改任主管特区城市建设的副市长，坐在了冤家对头的位置上，总算如愿以偿，老王也替“王头”高兴。1995年的深圳，房地产市场正处于低潮，大多数房地产公司还蒙在宏观调控的阴影里，日子不好过。新任副市长亲自召集行业会议，倾听公司的意见，推进城市建设速度，鼓励中心区投资，采纳企业提出的合理化建议。这些都使人眼睛一亮：老将出马不同凡响。同几年前的副秘书长相比，“王头”没有什么明显变化，只是身边多了两样东西：胰岛素注射器、高尔夫球杆。但这并未改变万科同副市长的传统关系。谈业务在办公室，聊天还是办公室，客气多过熟络。

有位同龄的朋友，是福田区的一位瓷深村长，农村城市化后改任董事长，没受过高等教育，表面上不善辞令老实巴交，但其随和通达的性格却广结人缘，能很快使客客气气变为推心置腹。在这位村长请吃的饭局上，才看到“王头”饭后卡拉OK、交际舞轻松的一面。显然，在人脉关系上，轻轻松松好过客客气气。

福景大厦的“春笋色”

时间一晃到了1998年。亚洲金融风暴冲击香港，楼价无法遏止下泻，平均缩水45％，毗邻的深圳楼市亦受到冲击。万科福景大厦正紧锣密鼓施工，外墙体瓷砖自下而上逐层施工，已经接近顶层，按计划年底竣工交钥匙。这座大厦由一栋办公楼、两栋商住楼、辅助大型商场所构成，大厦墙体的装饰瓷片为绿色。

4月8日，城建主管部门突然勒令福景工地停建，理由：大厦的颜色同城市的景观色不协调。口头解释：主管城建副市长的指示——中心区的主色调是灰白色，怎能是绿色?

接到深圳地产的告急，我下愣住了!福景的位置并不在规划中心区，没道理限制大厦的颜色，因颜色停工致使年底不能按时交付使用，问题就大了。福景住宅一期已经于年初售出。但此时深圳的高层商品房价格已经较年初下跌了30％，因工期延误而造成的退房至少要损失人民币6000万。为什么下达“停建令”不事先打个招呼？隐约感到福景颜色的发难只是个幌子。

隐藏着什么昵?找人了解一下吧。想到了福田区的村长和L先生。问题是时间上没把握一个星期弄清楚，还有回旋余地，如果一两个月才弄清就什么都来不及了。既然时间没把握就单刀直，复杂问题简单化。

在副市长办公室。没待“王头”解释为什么勒令停建的原因，我抢先表明了万科地产的态度：一、国土规划局的停工令是正确的，工地停工了；二、已经安排敲掉绿色瓷砖的工程队进场；三、请明示福景的颜色。老王的表志出乎这位“老行尊”的预料。

王副市长没有明示颜色。3天之后城市规划院出了十“春笋色”。何谓春笋色?请做田野观察：春笋自下而上绿色、浅绿、渐变到顶尖的白色。按照这个渐变色的方案，福景大厦的外立面只需敲掉上半部的绿色贴面，再贴浅绿、白色。即使这样，敲掉的贴片面积达2万平方米。浅绿色瓷砖是给瓷都佛山下的紧急定单，价格上浮30％。这一个来回，帐面损失人民币400万。夜以继日施工，工期保住了，规避了一次经营危机。

1998年过去了。自认为聪明的老王却没弄懂“王头”到底葫芦里卖的什么
药。

大型购物中心的诱惑

1999年初，深圳市委书记在视察翠竹路万佳二分店时，给万科董事长出了个题目：深圳缺少大型购物中心，建议万科投资建设。

“你考虑这个购物中心有多大?”书记问

“5万平方米?”老王鼓足了勇气。

“5万太小了，至少也得5万的3倍，15万平方米。深圳什么都不缺，就缺聚集人气的大型购物中心。你们研究清楚，打报告上来。从规划建设到投入使用，需多长时间?”

“3年吧。”

“不行，太慢，明年春节能投入使用吗？”

“如果不超过3层，仅仅是工程建设周期，没问题。但市场调查、设计很费时。”

“改革嘛，要解放思想。”

市委书记的青睐，令老王兴奋得当晚差点失眠。

这是个契机，把握好了能进军大型商业物业。问题是，万科地产专攻盖好就销售的住宅，不熟悉出租为主的大型物业。决策前要从市场调查入手。抽调骨干筹备；市场调查委托给仲量行；工程技术人员派往国外考察；欧美建筑事务所拜访万科……商业机器开动起来。

经L先生斡旋．老王同“王头”的关系有了改善。安排家酒楼的包间相见，时间是L先生陪打高尔夫球之后。副市长吃上不大讲究．再加上糖屎病忌口，排斥山珍海味。“王头”对老王推心置腹：“我还有1年时间，大型购物中心的项目会帮到底。误会消除了，不再提了。往前看。”

什么误会呢?“王头”两次获得小报告：万科的名气越来越大，自打被总理聘为顾问，王石不把深圳放在眼里，言必北京、上海，还说王炬要下台了。老王耐心地用小勺一勺一勺地掏木瓜翅里的木瓜肉往嘴里送，心想：不在乎准说了什么，在于你怎么听。俺老王是那种人吗?

但从信息沟通上，老王很失败。回到总部，我对大佬(编者按：丁福源，现任万科企业股份有限公司党委书记、监事会监事)谈了自己的感受，建议党委书记多走动走动政府，还建议大佬学打高尔夫球。

1999年下半年，王头亲自主持会议，审批万科的立项报告。但万科申请的几个地块都未获批准，由主管城建的副市长指定中心区中央位置的块16万平方米中心绿地为购物广场用地，容积率0．8，可建面积近13万平方米。

接到规划的蓝线图并没有兴奋，因为占用的是规划绿地，要求整个建筑埋在地下，包括停车场。这种限制，增大建造成本还不是要害，要害在对消费者的不方便。在大城市的商业密集区，地皮昂贵，才建设地下商场、车库。

万科同中心区建设办公室各持己见。期间负责规划中心区的日本黑川事务所欲承接大型购物中心的设计。国际建筑大师黑川纪章本人约见老王，并邀请老王前往日本考察。鉴于规划要点的障碍，老王没有接受邀请。

哈姆雷特式的选择

万科有耐心等待规划要点的修正。王炬却失去了耐心。2000年初，中心区建设办公室一纸通牒下到万科深圳地产。×月×日之前不按规划要点上报方案视同放弃。是争取还是放弃?老王面临哈姆雷特“生存还是死亡”的选择。

×月×日最后的截止日期已到，万科没有上报方案。这意味着万科前功尽弃。6月，王炬到人大任上不久，就传闻出事了。尽管同王炬相处得已经根不愉快，但老王不相信“王头”会接受巨额贿赂。

s先生是深圳一家财团的执行董事，私交甚好。一次聚餐会上谈到王炬案。S先生问：“为什么购物广场被收回?”

“规划通不过”

“怎么没争取?”

“王炬那老倔头你还不知道?”

“嘿嘿，王炬把中心区那块地介绍给我们了。我当时问，不是给万科做了吗?王炬摇头说万科没实力。我们还真认真考察了。考察的结果，认为规划有问题，同万科的结论一样。”

“询问能不能修改，王炬秘书给我们介绍了一家咨询公司。还真去了。你猜公司老板是谁?嘿嘿，王炬的女婿。一开口口气大得不得了，打包票能修改规划要点，当然了，修改要付出代价．只要台法也会接受。还表态，可以规划要点修改完成后，再收咨询费。嗬，这种主谁敢碰啊。嘻嘻，甭生气，担心你误会没有事先告诉你。”

“生气?有什么好生气的，你们集团比万科有实力是明摆着的。再说了，万科做这样的大项目还真没经验。不打无把握的仗。你们不是也没接手吗?”

下海这么多年有些经验之谈，其中一条：市场是很公平的，你投机待之，市场就会惩罚你，只是时间早晚。为官也是一样啊。诚实特人，睡得着觉。

ding ding

好地東西就是要頂

好東西啊，看了美國的Pulte Homes后感覺別人卻是事做得好

2006-8-16 21:02  19^#   绿荫如云

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第一部分 一个万字头的诞生
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总部搬迁话家常 王石   



四


989年初万科建立第一届董事会，成员由11名组成：8名股东代表，海外投资、中资各半，管理层3名。2001年已经是第12届了，仍保留在万科董事会的只剩下老王一人。

其它人呢?管理层两位：大蔡、张敏，前者1997年随转让的银都公司一起脱离万科，现为银都董事长；后者20世纪90年代初留学英国，现任银都财务总监。8名股东代表中有6位是其委派的企业100%抛售了万科的股票，失去了资格；另两位股东更换了董事人选。

此时不做空待到何时?

万科发行股票不到半年就遇到经济走势偏软，一些股东沉不住气，低价出售万科股票。

一年之后，深圳柜台交易的股势发生微妙变化，一路追涨不停。当时交易规则粗糙，变割方法还是背书的手工操作，但有一条是现在深沪两市欲做却做不到的：个人股、法人股、国家股都一视同仁，可以自由挂牌买卖。

20世纪90年代初，能在深圳证券公司柜台挂牌的就那么几只股票，僧多粥少，股票狂涨！万科股票从1元零几分攀升到38元，柜台外(黑市)交易则接近50元。投资也就是1年多的工夫，百分之几千的利润啊。此时不做空待到何时?

万科最大的股东当时拥有800万股，按算术平均值25元／股计算也值2亿元。在母公司总经理办公室里，老王热情鼓动王新民总经理趁昂扬的行情抛售股票，回笼资金。被资金短缺困扰着的老总苦笑着公司是政府所有，企业股也是国有资产，变卖等同国有资产流失，谁敢卖?

同是国有企业的北京广播器材厂(非董事股东)却采取了市场的作法。在市场30元／股的价格时，厂长王殿圃心急火燎地通知深圳沽售40万原始股。获利近1200万，投资建设职工宿舍，获得全厂上下拥戴。几年后，王厂长调到深圳任赛格董事长，提起此事不无得意。同样受体制所限，做法不同结果完全不一样啊。

还有一家非董事国营企业股东，小失时机地卖掉原始股，但获利的资金却只打回原单位一小部分，上千万的资金转帐爪哇国。没有监督机制的国有股开放，国有资产流失必然。国家限制国有股流通也是不得已为之，只是不流通的国有法人股越积越多，成为阻碍当今中国股市健康发展的难题，是当权者始料不及的。

这股怎么扩?

微观操作层面，万科担心的是原来的上级公司(第一大股东)如何按市场价格参加扩股?不能按市场价格好的时候出售股票回笼资金，但为了保持控股地位却要每次扩股按市场价格的原则跟进——政策造成了尴尬和两难。

自改制为股份公司后，许多人都羡幕万科股权的分散，认为万科的股权架构避免了一股独大的局面，完成了所有权同经营权的分离。万科的体会：在企业不足够大以前，获取大股东的支持是非常重要的。

但由于万科的第一大股东的股权只占9％，不会全力以赴支持万科的业务拓展。在需要资金支持时更是如此。实际情况短是，自1989年万科股票柜台交易以来，万科一共扩了4次股，1993年增发B股除外，每次扩股都同第一大股东发生矛盾，尤以1997年增发最为激烈。

1997年王石同郁亮到特发大厦动员增持万科的股份至20％--25％，以此获得母公司对万科的重视和支持。母公司(第一大股东)的总经理姓陈，是位有魄力，霸气十足的人物。

按这个增持方案，母公司耍拿出1．5亿。哪来这么多资金呢?陈总单刀直入：用土地啊。母公司光在香蜜湖的一家合资企业就拥有土地储备100万平方米，用20万平方米土地，万科还得倒找银子。陈总被说得眉开目眼笑，爽快地表态：非常赞成！

才过3天，陈总却180度否定了增持的建议，说：总公司业务三大重点：通讯、旅游、高科技，不能分散资金投资房地产。面对食言，老王却隐约意识到：万科引进有实力财刚的机会出现了。

一个星期之后，还是老王和郁亮向陈总提出第二个建议：卖掉万科的股票，回笼资金，支持通讯、旅游、高科技三大重点业务。按法人股以净资产为定价的参照，可回笼资金1 8亿。陈总又被说动了心，斩钉截铁地表示：这次不会变了。

没多久，万科介绍的买家——香港华润集团旗下的华创执行董事黄铁鹰先生现身，紧锣密鼓地谈判。陈总表现出强悍的一面：签订合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。

距签订合同的时间还有一个星期，老王电话给陈总：“没有什么变故吧?”

“谈好的事怎么会变？”

“下个星期不会出差吧？”

“不会。”

黄先生责成属下北京华远董事长任志强携全额人民币支票南下深圳。距签台同还有一天时间，老王仍觉得不踏实，要求郁亮再次打电话落实。陈总爽快回答：明天见支票签台同：

翌日上午，任志强还在飞深圳的路上。老王接到母公司一位副总的电话。为难地通知：“陈总不卖万科股票了。”

“人家带着支票在路上．你让陈总自己和黄先生、任总解释吧。”

“陈总交代我来接待请吃饭，他有事不能出面。”

“这个……”只是心里骂。谁让他是你的大股东呢，还得扩股啊。

两天后，再次约陈总谈扩股，丝毫没有歉意的陈老板既不愿意放弃大股东的地位，也不同意扩股。你这不是有意刁难吗。忍无可忍的老王一巴掌拍向茶几的玻璃板上，摆出斗鸡的架式，按成都球迷的说法：雄起!

情绪已经失控。非亲身经历不能感受个中滋味。

这股怎么扩?

不投赞成票的赞成

这巴掌没把玻璃板拍碎，却关闭了母公司同意扩股的大门。

程序上，上市公司扩股需董事会形成决议案，提交股东大会表决，通过后才能上报北京证监会会审．批准了方可发行新股。

第一关是董事会。1997年的董事会由19名董事组成，母公司有3个席位．址尬的是王石投票取向，因为占的是母公司的董事名额。作为蕾事长，代表全体股东利益投票赞成扩股：作为母公司的代表又不得不违心反对。即使母公司的3票全额反对，投有另外7名董事响应．无法阻止扩股方案提交股东大会。

可能联袂的是控股母公司的市国有费产管理公司。1991年．万科第二次扩股，母公司没有能力罪进配售的新股．由国有资产管理公司买下并获得一名董事席位，1997年持股比率2％。这2％非同小可。股权性质划分，母公司的9％为法人股，而投资管理公司的2％属国家股。如果在上报证监会的报告显示国有股持反对意见，甭管股份比率多少，会对参加会审专家产生微妙的负面影响·

国有股的一票成了关键。赞成和反对方都在乎这具有象征意义的一票。陈老板的眼里，那是煮熟的鸭子。我是你的全资公司，不支持我支持谁？再说了，下属企业都这么刺头，超百亿企业工程还要不要?(注：李子彬市长为激活国有经济，深化企业改革，推行超百亿企业工程)。切不说隶属的亲疏，当时万科的经营规模只有11．78亿，如何同启动百亿工程的母公司相提井论?

在俯瞰深南路成片绿化带的宽敞办公室，王石、郁亮向投资管理公司第一把手夏总陈述万科同母公司的难点。长者风范的夏总态度和蔼，倾听之后解释：按培养超百亿企业的设想，投资管理公司拥有的2%也要划拨给陈总，只是还没办手续……

把百病缠身的母公司纳入超百亿企业不能不说是个奇迹。算来，陈老板是母公司的第五位掌门人。母公司的前身是特区管理委员会，80年代初改制为公司，一段时间里，母公司仍掌握一枚深圳政府审批进口的2号章(深圳政府的审批印为1号章)，典型的政企合一。凭这枚章，海关放行进口到深圳的企业办公设备和市场商品。

第一位掌门孙凯风曾任广东省某部歪书记，是位有胆识、勇于开拓的长者。业务从初始的贸易、房地产延伸到旅游、港口、餐饮、机械制造、电子加工、加油站、坟场……扩张得到国内海外银行的支持，内地寻找出路的资金也源源不断流入，只是90％属于短期借贷。

1985年国家金融紧缩，资金短缺突现，人才、管理、市场瓶颈接踵而至。母公司的业务拓展步伐嘎然而止。之后3位接棒的老总均无力使母公司振兴，其中一位操劳过度，殉职在岗位上。

母公司需要商业强人方能扭转颓势，曾任市劳动局长、康佳集团副总的陈总接手母公司，大刀阔斧、励精图治，不仅把母公司纳入市政府百亿企业工程，还纳入国家经贸委的大型国企改革试点。祈望投资管理公司同超百亿企业唱反调，似乎不大现实。

就这样输给陈老板又不甘心。硬着头皮约见李子彬市长。听取了王石的检讨和申诉，市长表志怎能拍桌子呢？谦虚谨慎嘛(王石惭愧地回应：失态失态)；上市公司业务需要扩股是天经地义，但市长也不好直接干涉一家企业的投资决策。这“不好直接干涉”的含糊语气意味着市长的天平是向超百亿企业倾斜。

董事会表决万科扩股方案。母公司投反对票。但代表国有股的董事却没有投反对票．也没有投赞成票，弃权。1个月之后的特别股东大会上，投资管理公司同样采取了弃权的方式。这意味着投资管理公司对万科扩股的态度是不投赞成票的赞成，又不使陈老板尴尬。上报证监会的扩股方案顺利通过。

也就是在这一年，王石第一次休长假，8～9月在西藏呆了1个月。

2006-8-17 13:48  20^#   绿荫如云

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总部搬迁话家常 王石   



五


1998年日本住宅市场考察。考察计划由东京的小付安排。此时读完研究生的付工受聘于东京一家建筑设计事务所，深获所长器重。考察路线：大阪、神户、福冈、东京、横滨。

5月的日本，错过了樱花，迎来了多雨的季节。富冈街头上还能看见倒塌清理后待建的小块工地，整个城市的建筑、道路、行人如常，怎么也想象不出年前发生的阪神大地震。日本政府迅速修复大地震对城市破坏的能力令人感叹不已，同时也让人意识到建筑物防震设计的至关重要。

参观一处坐落在城郊的高尚住宅小区。没有同发展商联络，只能在小区漫步而无法进入凭智能识别卡进出的高层公寓。“信不信，没有卡我能进去。”大姚自信地说。 “嘿嘿……不要搞。”小付笑着劝阻，以为大姚准备在电子锁上做手脚。“你放心啦，不会干违法的事。”

下午3点半钟，幽静的小区只有一伙好奇的中国人在游荡。一位日本老太太进入视野，慢腾腾走进公寓大门，掏出智能卡，对准识别屏，咔嗒，玻璃门开启了。就在这一瞬间，噌的一个箭步，大姚贴到老太太的身后，在门关闭前已经进了公寓；老太太浑然不知身后发生的事情。大姚从里面把门打开问，“谁还有兴趣到顶层看看”大家鱼贯而入。

小区出来，路边休息。对面一栋现代风格的建筑物，对外开放。好奇心驱使，我们信步走了进去。

中厅一个大玻璃罩，空空如也。贴近罩里突然冒出火焰，一组、两组、三组，飞舞的火焰交织成一幅幅流动的绚丽的图案；音乐声随之响起，火焰喷泉。再往里走，各种有关煤气、集科普、趣味一体的设施一一呈现在眼前，引人入胜。这是一家煤气公司对外开放的陈列厅，建筑物里还包括科研办公部分。

凡日本大的株式会社都有这种兼有对外开放功能的集科研、办公、展览交流一体的建筑。而在中国的企业，更感兴趣的还是如何建造所在城市第一高办公楼。从煤气公司的展厅走出来，脑海里仍映现着呼呼作响的火焰喷泉，默想：万科建筑的第一座自用建筑应该是能同市民交流的建筑研究中心。

上梅林63号是块9000平方米的规划工业用地。曾经想发展录像机制造业的万科申请这块地皮做录像机装配厂房。1992年底万科确定了房地产行业为主业后，这块地皮就闲置了下来。1995年，同荔景大厦的合作方重新谈判分成比例时，曾设想把这块地作为减少对方分配比例的补偿，只是合作方没有兴趣，交易不成。

1999年组建建筑研究中心，梅林63号被确定为中心选址。

一晃进入2001年。建筑研究中心主体完工。设计为2005年时的200名科研人员规模，此时的人员，仅为设计人数的1／10。从减轻中心办公经费的角度考虑，在中心形成规模之前应该考虑其它部门利用空置的办公空间。权衡再三，总部决定搬进建筑研究中心。

总部搬到水贝工业大厦是临时的，当时考虑只是两年的过渡，却一呆就是八年。这次搬到梅林63号还是临时的。第二个临时八年吗？不用。大概五年时间，两年物色地址，两年建设，再留一年的机动时间。 ’

我心目中的万科总部还是在深圳，在临山傍海的开阔地。总部的建筑同周围的环境融为一体，宽阔的户外活动空间，远离喧嚣的市区。万科的指挥、培训基地应该是这样的环境呀。

在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是万科的员工。