解读顺驰*（每天更新）

　天鹅湖会议暂停拿地
　　这次宏观调控在刚开始的时候，并没有引起太多人的警惕。好比是慢慢加温的热水，开发商就像那个著名寓言里的青蛙，一开始没有感觉到多么严重。随着慢慢加温，政策一点点地在变化。一旦蹦出来，才会发现水已经很烫了。
　　2004年5月14日，天津武清县天鹅湖度假村客人突增，顺驰分公司高级经理以上员工600多人，从各地星夜兼程赶赴酒店。两天时间，除去短暂的吃饭和压缩了的睡眠时间，几百人几乎连轴转开了30多小时的会。大会要解决三个方面的问题：对全国化战略实施以来的情况进行总结；当前房地产形势变化的应对；今年下半年和明年的战略思考和战略部署。最后决定，下半年工作重点是“聚焦销售”，而不是大举拿地。
　　会上分析：土地和金融的全面紧缩并不是打击房地产行业的发展，房地产还会发展，只不过是增长速度与经济增长适当同步。政策不是突变，是规范性的延续，是更大力度的规范。所有企业都会有影响，但影响的程度完全不一样。真实的需求仍然是市场的最大力量。今后，房地产行业的资本资金密集型特点更加突出，大企业将加速崛起。
　　顺驰认为，2004年房地产投资增幅会降低，当年的土地供应量增幅会减少，而全年供应量相比2003年不会有明显减少。上半年受政策影响上市量较少，但下半年会有一定放量，会有土地储备机会。预计2005、2006年市场的销售情况会非常良好，政府会更希望和有实力、操作能力强的开发商合作，限制出让价格涨幅过快。在土地交易市场越来越透明的情况下，适应市场化运作的企业将有更好的机会。
　　面对严酷的现实，顺驰要调整、要改变。顺驰的对策是：聚焦当前的现金流，聚焦提高项目操作水平，坚决推进资本、资金新的平台。加大对不同区域土地供应量和结构的深入理解和研究，制定合理的土地储备规模和节奏，集团平衡和整体把握不同区域土地储备的规模。
　　“最困难的时候挺过来了”
　　虽然顺驰资金链依然绷得很紧，但孙宏斌并不认为一两个项目的操作不成功就会导致整个资金链断裂，“可以少拿一两块地，最坏的打算是暂时卖掉一块地，调一调而已”。万通冯仑也认为，顺驰说到底是一个开发公司，而且每个项目相对独立，最坏的结果就是收缩规模，和德隆不同。
进入2004年6月，随着石家庄、南京、上海等地的几个项目顺利开盘，标志着顺驰全国化战略初战告捷，同时预示着顺驰的地产版图大局已定。这时，距离顺驰大举买地大约10个月时间，很多地块都呈现迅速升值的趋势，某些地块的市场价甚至超过了当初成交价的一倍。再加上政府对土地市场加强宏观控制，如北京全面控制2004年下半年新增土地供应等政策变化，进一步验证了顺驰对市场的预见。就在政策收缩之前，顺驰打了一个极其宝贵的时间差。
全国化战略以来，顺驰相继进入了石家庄、武汉、长春、重庆、上海、苏州、南京、无锡、郑州、洛阳、重庆等多个城市，在当地拥有了一定的市场份额，项目分布趋于均衡，区域架构逐步完善。截至2004年6月，顺驰进入全国16个城市，累计占地面积达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米，这些项目可在未来三年内为顺驰贡献销售额648亿元。此外，其拓展团队同时进入西安、昆明、杭州、广州、海南、厦门、沈阳等主要城市及周边众多二三线城市，对其进行了深入的理解，并与当地政府搭建了良好的外部关系，为后期的项目获取打下了坚实基础。2004年1－6月，顺驰总的销售回款是上年同期的4.55倍。
　　在金融政策震荡的时候，很多人为快速扩张中的顺驰捏了一把汗。但孙宏斌认为，宏观调控对顺驰这样的大企业肯定是利好的。在新的市场条件下，由于政策的约束更加规范，市场要素更为成熟，各种资源必然自动地向大企业集中，向优秀企业靠拢，这样顺驰在土地收购、融资方面越来越容易了。因为银行作为市场机制下的企业，为了自身的发展，必然选择最好的合作客户。现在银行对开发企业资信度的审核更加严格了，但恰恰因为这一点，他们最乐意向顺驰这样的大客户集中。在很短时间里，顺驰的几个外地公司又拿到了5、6笔金融机构的贷款支持。
　　顺驰认为，本轮宏观调控的主要目的是确保中国经济健康、稳定、快速的发展，虽然短期内对某些行业有影响，但中国经济的增长趋势将继续保持。此次宏观调控实质是通过土地供应的限制和信贷投放的紧缩降低固定资产投资规模，抑制其增长过快的趋势。而作为其组成部分的房地产行业成为本次调控的重点，调控的主要目的是规范土地市场、挤压投机行为、优化资金配置、预防金融风险，最终实现市场长期健康发展。
　　2004年8月，在博鳌论坛上，宏观调控仍是业界余悸未消的话题。在有的人暗自庆幸，有的人还战战兢兢的时候，焦点人物孙宏斌却显得自信，气势夺人。“今年顺驰完成120亿销售回款肯定没有问题，5个月后自见分晓！”顺驰这个原来很多人预言中行将崩盘的危险企业，不但没有“木秀于林风必摧之”，而且活得蓬勃，活得张扬。“今年我们共有29个前几年就付清地款的库存项目在售，每个月都有10个亿的销售回款。”掌舵顺驰战舰的船长孙宏斌在博鳌论坛上笑了，表情透着劈波斩浪后的畅快，那种灿烂的笑容，是带领船队穿越了市场险滩、刺破了流言迷雾、经历了“调控风暴”之后的灿烂。
　　九死一生的成功
　　对于业内对顺驰有很多的异议，孙宏斌分析主要是两个原因：“一是很多人不了解，顺驰到了外地，很多人认为我们没有干过房地产，其实我们有很多的经验，很好的产品。第二点是判断不一样，我们认为这个地值这么多钱，他认为不值这么多金钱就产生了异议了，我们认为这个市场会持续走好，他认为这个市场在宏观调控之后会不好。现在为什么大家对我们的异议越来越少了，尤其是能够很明显的看到少了，因为这两点都在变化了，了解对我们越来越多了，判断也越来越一致了。”
　　顺驰引起这么大的非议，与它公然宣布要做第一也有很大的关系。全国还有不少公司心怀第一的梦想，如广东富力李思廉所说，“暗地里努力就可以了，何必要大白天下呢”。顺驰却采取了公开挑战的姿态。孙宏斌说：这是我们的战略，不可能保密，最起码要让所有的员工，所有的合作伙伴都知道，我们并没有想去刺激谁。孙宏斌认为：“其实一个企业的风险主要来自系统风险。资金只是表象，最后阶段才会体现到资金上。媒体报道本身不会对企业有什么直接危害，但媒体会影响到银监会，影响到政府，如果银监会和政府觉得企业出了问题，那才是真的出了问题。所以我们只需要告诉银行和政府顺驰的基本情况，他们如果相信顺驰没问题，那一定就没问题。”
　　就在2004年?7月?底，顺驰刚刚经历了“最困难时期”，而部分媒体特别是一些网站上针对顺驰现象还在危言耸听。这时候，顺驰香港上市的工作处于紧锣密鼓的推进阶段，香港金融界对这些流传于网站的种种说法也有些无所适从。正是在这样的背景下，7月28日，由汇丰银行、普华永道、史密夫律师行、西盟斯律师行等著名中介组成的顺驰上市中介团，从香港来到天津一探虚实，考察了顺驰总部和开发的楼盘，并拜会了市建委、规划局、房管局和上市办的主要负责人。甚至天津市主管城建的副市长陈质枫也亲自接见了这批客人，向他们介绍了天津市场的一些情况，同时表示希望他们多推介天津优秀企业到海外融资，对这些知名中介机构与天津企业的合作表示欢迎。现在看来，政府方面对顺驰上市中介团这种不同寻常的重视程度，分明是带着些“以正视听”的意味。
有一次，潘石屹在网站访谈中做出判断，顺驰现在是九死一生。当网友紧接着把这个评价转述给孙宏斌的时候，他应声答道：“潘总这样讲，有他自己的判断和思考。我记得有一句话说的特别好，只有经历了九死一生的成功才是真正的成功。其实对任何一家企业来讲，难免会遇到一些困难和风险，而这些困难和风险对企业来说也并不一定就是坏事。假如真的要用‘九死一生’这个词来形容顺驰的话，那我们肯定是那‘一生’。”
　　孙宏斌的这番反击可谓柔中带刚，反应机敏。其实“九死一生的成功”这句原话，出自同样争议很大的华为任正非之口，他在2001年考察了经济衰退连续十年的日本之后，写下了那篇著名的《北国之春》，文中这样说：“什么叫成功？像日本企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”

可圈可点：最后的洗牌
顺驰的行为给利润丰厚、生活安逸的中国房地产行业带来了巨大的冲击。顺驰现象是2000年后新一轮房地产周期的产物，代表了开发商冲破地域藩篱向更多城市发展的特点。回顾中国商品房市场的逾十年历程，经历了福利分房时代建设的兵营式楼房，旧城改造时期出现的新式封闭小区，到1995年流行的物业管理小区。从80年代初到1997年，是中国房地产市场的萌芽阶段，行业暴利现象严重，更多的赢家是不规范运作的房地产企业。到2000年前后形成了一个分水岭，市场在住房分配货币化和个人住房信贷政策等推动下，规范化程度提高，地产新一轮革命的启动。从2002年下半年开始，一系列针对土地供应、金融信贷和产品结构的政策出台，行业门槛提高，消费者的品牌意识强烈，跨地域发展的战略布局成为有实力开发商的共识。以前大家都以本地经营为主，2002年后才有广州合生创展、深圳金地、上海绿地、复地、浙江绿城等一系列新兴企业的崛起，才有福建军团、广东军团进入北京，地产圈才有了京派、海派、粤系、港系等诸般说法。这些新锐企业的年龄多数都和顺驰一样，未足十岁。
中国房地产市场化已经十个年头了，但一直是一个幼稚的行业，它的版图一直在划定、分化、瓦解和重组之中。就在第11个年头的时候，一次最强烈的洗牌产生了，121文件的出台，正是这样的一个契机之一，该文件应该说对大型房地产企业有利，是一个给大型公司清盘的好机会。在这个关键的时期，有的在观望，有的求平稳，有的主动出击，顺驰属于主动出击者。富力上市，万科在二线城市布局，上海房地产企业进军北方等，也属于主动出击。我们发现，在行业的每一个发展阶段，都会有不同的游戏规则，谁能够适应新的玩法，谁才能胜出。

第四章 商业模式
在我国的房地产行业，除了行业本身的资金密集型，以及不够完善的金融融资渠道，加上市场竞争的不充分，则注定了“现金流”因素成为大企业在跑马圈地时的考虑重点。在目前阶段，任何一个快速扩张的开发商都必须重视现金流，重视销售回款，所以顺驰的做法将具有示范效应。大而言之，国内其他行业的民营企业也都直接或间接地面临融资困难，资本成为企业发展最稀缺的资源，成为企业长大的瓶颈。在这样的环境下，谁能先开通资本渠道，谁就拥有竞争优势。
误读地价：换一把尺子
顺驰频频天价买地，很多人都在问一个问题：顺驰发展速度这么快，进入这么多城市，得投多少钱，钱从哪里来？有人揣测，顺驰资金链绷得太紧，有人抨击顺驰拖欠工程款很严重，甚至传言顺驰员工工资都断了顿。但是孙宏斌却口口声声说“钱在顺驰从来不是问题”，很多人听了就认为他在吹牛。其实顺驰对钱的理解是，只要你有好的思路、好的资源，在金融环境逐渐好转的情况下，就可以方便地从外界筹集到资金，因此“钱”绝对不是一个好企业应该操心的问题。顺驰的资金解决方案是灵活的，多渠道的，快速周转的。
　　综合的资金解决方案
　　房地产企业和工厂企业的运做方式完全不同，它的项目可以分期操作，多个项目之间又可穿插进行，通过打时间差也是平衡资金运做的一个方式。当然，在不同项目的资金结转过程中，有可能出现一定的缺口，但只要在可以把控的程度内，决不会影响大局，更不会影响项目的施工进度。这种有限程度的资金缺口，有时反映出来，就是令顺驰最受非议的拖欠工程款。而从现实的情况看，从土地供应方、施工队伍、材料供应商、媒体、广告商等，绝大部分合作伙伴都和顺驰保持着良好的合作关系，他们知道顺驰在发展中有暂时困难的阶段，还是相信顺驰、支持顺驰。
　　房地产是一个资金密集程度最高的行业，开发行业的资金紧张是一个全国范围内的普遍现象。不能否认，由于目前我国金融配套条件不发达、不成熟，为开发企业服务的融资工具极其有限，资金成为整个行业的瓶颈。顺驰在这么多年来，一直是采取综合的资金解决方案，而不是单一渠道的银行贷款。通过合作、共同出资组建新平台，是一个很好的方案。在顺驰的10年发展过程中，可以看到一长串合作伙伴的清单，有上市公司、金融机构，有国企、也有民企。包括天津的市政投资公司、津滨发展公司、津报集团，也包括联想、北京首创，还包括全球知名的摩根士丹利等，都是在各个领域首屈一指的优势企业。而且这些合作伙伴关系都是以股权投资的方式，其特点是风险共担，共同发展。顺驰还在不断开拓和创新融资渠道，比如正在密切准备中的赴港上市，比如和信托公司合作。天津首个房地产项目集合信托就是天津信托公司发行的顺驰“蓝调街区”项目。
　　实行全国化战略后，顺驰的预算就由半年做一次变为一周调整一次。顺驰CEO汪浩说，我们会有很多个方案，会同时安排几个方案去解决。“如果某个项目的销售回款没有按预算收上来，我们会首先想到增加其他项目的回款，然后调整原来预算中几笔付款的节奏，或者是把下个月安排的几笔贷款提前。假如缺口还存在，就会推迟或少拿一两块地，马上资金压力就会得到释放。”
　　汪浩说，对于一家全国化大型房地产公司，需要的肯定不是一个成本控制体系，也不是多个项目的管理体系，而是一个能够整合所有行动的完整的管理体系，需要时刻聚焦到目标和现金流上。
　　到底贵不贵
　　北京大兴的地块，600亩地土地款为9.05亿元，顺驰却认为，这块地拿得并不贵。其中460亩的建设用地，合195万元一亩。其中包括近150亩的绿化和道路代征地，加上各种配套在内。何况以前外地发展商在北京拿地特别难，往往是几个月还找不到拍板的人，换句话说，如果通过其他方式拿地，几经转手后花的钱不一定比竞拍的少。顺驰承认，石家庄的那块地价格确实高些，但是从那时起到现在，石家庄还没有一块地出来。在没有比较的前提下，判断价格的高低也就没有意义了。“当地房地产商是用老眼光去看待土地价格，和过去比较，我们看的则是未来。”孙宏斌这样解释。现在这个项目的运行也证实了顺驰的做法基本是正确的。
　　顺驰衡量地价，标准不是“过去”，而是更长远的“未来”；不是“项目公司”的尺子，而是“高速扩张的大公司”的巨人之尺。标准不同，判断就不同，行动也不同。
　　孙宏斌说：“我们拿的地块虽然价格较高，但都是市场价，而且我并不认为买价贵了。早期在天津开发房地产时，我们拿的地很多都是最贵的，大家都说贵得不得了。但我们不以为然，判断贵还是不贵，不是和过去比，而是和未来比较，必须是基于未来的判断。比如说去年拿地是９９万元，今年拿地是１００万元，结果我们花了１０１万元，贵还是不贵？不贵，因为我们判断，一年后，这块地会达到１５０万元。天津的很多地都是这样拿的，和后来在北京等其他地方拿地一样，都被人认为价格拿贵了。舆论也是都说顺驰这样会死，有一年还有传言说孙宏斌跑人了，１９９８年有一年时间我们都没能从银行贷到款，但挺过来了，顺驰还是这样高速发展起来了。”
　　拿到这么多土地，顺驰出的钱并不多。孙宏斌表示，2004年上半年天津顺驰为各地输出的资金不到10亿元，大部分钱来自合作伙伴、银行以及去年40亿元的销售回款，像天津市政公司这样的合作伙伴放在顺驰的钱有10亿元之多。
　　预售制度以小博大
　　顺驰买地用的主要是销售回款，这得益于中国现在比较通行的预售制度。如孙宏斌所说，如果不让预售的话，恐怕中国99%的开发商都没法干了。房地产企业和摩托罗拉这样的工厂不一样，不用花几千万美金买一套生产线，然后再去生产手机。它更像一个超市，所有的项目都在滚动开发，卖第一套房子的钱可以用于第二套房子的开发。2004年，顺驰除了一部分合作方的资金，主要资金来源是各项目销售回款的周转、穿插运用，打时间差。董事会主席张桂宗称，顺驰当年销售额主要不是贷款拉动，而是销售回款撬动的。他表示，这一年，顺驰没有获得太多的贷款支持， 2004年现金流的总量中有78％是销售进来的钱，只有10％是银行贷款，还有12％是合作方、股东投的资金，销售回款成为顺驰资金来源的主渠道。
用比较少的资金快速流动可以运作非常大的项目，——几乎所有的开发商都在利用这个政策，而顺驰把销售回款的利用率和速度发挥到了极致。这一点，是顺驰资金调配上的一大利器。比如北京领海项目的土地款总共是9.05亿，开盘前付30%，年底再付30%，余下的要在第二年付清。项目的总投资大约是20亿，而顺驰最大启动资金不过是3个亿，在开盘之后一分钱都不用投了，以后的运转就完全依靠自我造血、滚动进行。仅仅开盘当天，销售额就有1个亿，以后的工程款以及要付的地款都可以通过销售额来支付。从开盘到当年年底，这个项目通过销售回款6、7亿元是没有问题的，这期间，不仅有足够的回款支持开发，甚至可以支持其他的项目。但如果不是半年开盘，而是一年后才能开盘的话，顺驰的投入就不是3个亿，而是6个亿，一本总账就算不下来了。再如顺驰太阳城，仅仅用2个亿的资金就撬动了30个亿的项目。这样算下来，两个项目的资金杠杆效用率分别为1：7和1:15。
　　开发商用较少的资金运作大规模项目，就是利用资金的杠杆效用。房地产开发投资量巨大，属于资金密集型行业，房地产行业的“资金杠杆效应”，相对其它行业更为明显。如何利用、扩大这种效应，是顺驰一直用心研究的课题。房地产行业的杠杆效用率过去是以一博十，但是这种比率已经越来越低，早晚会有一天这个模式就会终结。
　　在北京，原来交40%的土地出让金，就可以拿到临时土地证了，但现在必须100%交齐了，最起码开工是要100%交齐了。这些以前都很好用的招数都会不复存在，比如开发商在资金链条中处于主动地位，可以预收客户房款，可以由施工单位垫资，还可以对采购建材滞后付款，但是随着行业的成熟，这种优势越来越减弱。从这个角度看，要为将来作打算。顺驰的办法是，积极上市，发行信托，寻找多渠道的金融手段。
　　上市为什么
　　顺驰选择了在香港上市，是又一个眼光长远的举动。它的目的首先是为了合理的资本结构，可以与国际资本对接，因为上市时90%的股份都是卖给国际的机构投资者，他们对企业的要求会比较高。从长远来说，要作行业第一，要扩大规模，也一定要与资本市场接轨，而在香港与国际资本的合作就很方便。在海外上市的资金平台，是只要有好的项目就可以在市场上获得支持。
　　很多人认为顺驰谋求上市，是为了缓解资金链的紧张。但短期看，可能性不大。2004年顺驰编制资金预算时，并没有算进香港上市这一块。据汪浩解释：“10亿元左右的融资额，对于顺驰现金流的影响不是特别大。上市并不能解决资金的全部问题。对一家1年100亿销售和投资目标的企业，十几个亿、二十个亿的募集资金对资金需求总量贡献并不大，但它能使公司的融资结构更合理。选择香港上市，是因为香港的资本市场更成熟、规范，他能为一家快速发展的企业提供持续不断的资金支持，而不像内地，上市几乎是一锤子买卖。同时，作为一个成熟市场，它能够判断一家企业是不是好企业，能让它的运作更加国际化、规范化、透明。” 对顺驰来说，上市后的融资渠道对现在不重要，对将来很重要。
　　原定2004年6月上市的日程，受宏观调控等外界因素而推迟，另一方面也证明了顺驰不是因为资金链紧张才要上市。否则推迟的日程不可能缓解燃眉之急。假如顺驰愿意的话，在9月底就可以完成上市，但是和汇丰进行了研究之后，一致的意见是找一个好的时机更能体现这个公司的价值。当然，上市对顺驰的扩张并非没有关联。即便是10亿元不会对顺驰资金链产生大的作用，至少也会扩大顺驰的品牌影响力，坚定投资者和合作者的信心。
　　还有一个普遍的看法，认为顺驰大举买地是为了能够在香港上市。这个看法并非没有道理，专业人士分析说，香港投资者非常看重房地产公司的土地储备。这一点与国内资本市场有很大的不同，国内投资者判断一家上市的房地产公司，与看其他公司基本没什么两样。而在香港上市需要有一定的土地储备，还要有正式的土地使用证。原因在于，净资产是香港房地产上市公司制定价格的重要依据，净资产包括公司的帐面资产及土地的评估增值。如果顺驰拿了很多地，这对于增加香港投资者的信心是有帮助的。因为土地储备充足，才会有可持续的发展能力，而持续的发展是支持股价的关键因素。
　　不过顺驰一再否定这种分析。据说2003年下半年买的地，大部分都没有放进上市资产范围内。原因之一是刚买的土地没有拿到土地证；原因之二就是顺驰是通过公开市场拿的土地，所以一时无法增值，那些增值都是将来才能实现的。孙宏斌一再对外界澄清：“有许多人称顺驰拿地是为了上市，但实际上新拿的地对于上市没有任何贡献，我们拿地考虑的是长远发展。”
　　信托下手早
　　2004年上半年的房地产基金的额度，超过了股市、房地产的融资，这也是多元化的融资的一个渠道。现在房地产信托一般是一年期的，最后一次连本带利一齐给，信托可以是一年、两年，三年都可以，半年也可以，但基本上都是一年的，要看跟投资者的约定。在2004 年5月，顺驰感到了宏观调控的威力，好在连续做了8笔信托，加起来超过5亿元。在上海做了一笔，在南京做了两笔，接着在苏州、北京、天津各有一笔。
顺驰在很早以前就开始研究信托了，在2003年的6月121文件发布几天以后，顺驰天津蓝调街区项目发行了第一笔信托。该项目按期竣工，销售状况良好，受益人信托资金及受益已提前划入兑付账户，这一笔信托得到成功兑付，老百姓如期获利，在公众投资者中树立了良好的融资信誉。孙宏斌说，顺驰开始做信托的时候并不特别需要钱，最早尝试做了一笔后就有了经验，知道问题会出在哪儿，这样在真正缺钱的时候，企业就懂得如何很快发力，而且储备了一个后备方案，可以高枕无忧了。
　　吸引风险基金
　　2004年4月27日，顺驰中国控股有限公司与摩根士丹利(Morgan Stanley)房地产基金签定战略合作投资意向书，共同进行房地产开发投资。签约仪式后，孙宏斌显得很开心，他认为这次的合作传达了一个重要的市场信号，就是金融投资巨头对顺驰的信心和倚重。因为摩根士丹利一向极为低调，能够专程来到天津，配合顺驰参加这种公开的宣传活动，十分少见。
　　这种大牌的国际地产基金在选择合作伙伴的时候，标准特别严格，一般只选择最有发展潜力的城市和当地最有实力的公司合作，看重其管理团队、土地储备、市场地位、发展前景等。“对于其他正在关注着国内不动产市场的外国投资者来说，对于国内同行来说，这都是一个利好消息，说明顺驰是一个值得信赖的好企业。”孙宏斌说。
　　摩根斯坦利房地产基金为顺驰提供的是融资服务，因国家政策的要求，大摩采用股权投资的方式，特点是风险共担。据称，双方对相关回报率的预计相当满意。大摩的TIM先生有一句令人印象深刻的话，——在合作时他们首要的是选择正确的人选，即“Right People”。所以，只要选对了一个管理团队，其他的都是有可能的，具体开发项目可以是任何类型，在签订框架协议的时候并未确定最后投向哪个项目。据说这是摩根斯坦利这几年在中国的经验，先选团队再选项目

地产戴尔：高效现金流
随着地产格局的演变、市场竞争的加剧，地产商越来越注重公司的运营模式。从2003年下半年开始，顺驰长线作战，由此带来的资金、人力资源、项目销售成功率、管理等等制约其成长的问题，势必逐一呈现。顺驰是如何突破成长中的种种障碍的？好多人看不懂顺驰，就是因为他们按照原有的模式和即有的规则来评价，而顺驰早就打破了老的模式。有着“地产戴尔”之称的顺驰，在商业模式上的确与其有着惊人的神似。戴尔模式的核心是高效流程、节省成本、降低价格，公司根据订单订购配件，无需囤积库存和占用资金，其生产和销售流程都确保了高效运转。而顺驰这个企业最大价值就在于，给整个房地产行业提供另外了一种可能，一种缩短开发周期、提高资金周转的高效模式。因此有人评价说，顺驰的运营模式是非常规的，顺驰以速度\战略\低利润等为王牌，而以万科为代表的传统企业以稳健\品牌建设\单个项目利润等为目标。
　　付款方式比地价重要
　　宏观调控给地产行业带来的一个重要影响是：新时代来临了，必须以新方式去思考地产世界与自身的组织形式。如果把一个企业的资金流比喻成橡皮筋的话，能承受多大的张力，一在于它的质地，二在于它的松紧程度。好的企业可以承担很大张力，源于好的质地，这个质地就是一个企业的解决方案，是一个把握市场的商业模式，关乎这个企业的布局、架构、团队。
　　万通冯仑也有一套著名的开发模式论：第一种类型为沃尔玛模式，比较典型的是企业是万科，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，经济增长非常快。第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，营业额较高。
　　顺驰的模式，与上面提到的这些没法对号入座。顺驰是在尝试新的、更有效率房地产开发方式，孙宏斌称之为“戴尔模式”，它最突出的一点，就是通过缩短开发周期来降低财务风险。首先，顺驰认为付款方式比价格还要重要，在买地的时候一是看价格，二是看付款方式。对于拿地很多的顺驰来说，只要制定一个周密的财务计划，对每一块土地制定付款计划，有的先行给付20%，有的首先给付30%，土地款进行有计划地给付过程，办齐部分土地手续后，就马上进入操作阶段。通过获取土地前充分的市场、方案等工作，尽可能地缩短项目运作周期，经过几个月的开发周期后，很快实现销售回款。
　　很多人对于顺驰的资金使用状况都有着很大的误读。“高价”掠地是黑马顺驰的一大特征，最受争议，不到1年时间，顺驰在十几个大中城市频频举牌，需要交付的土地出让金大致近百亿元，对任何一个民营企业来说，都是天文数字。但说到土地款，每一幅大宗土地的拍卖交易中，都会有一个“付款计划”，或者是中标者在事后与土地方商议指定，或者在投“暗标”之前，每位竞买者都会事先准备一个自己的付款计划，供评委审评。这种付款计划的时限，可以是1年，可以是3年，但对大额土地交易来说，大部分不会要求开发商在1个月或半年内缴齐。比如北京领海项目，首期付30%，第二个30％是在年底付的，其余的是在两年内付清。地价款的付款方式要依合同规定，而各地规定都不一样，短则可能一个月，长则也可能三年。至于有的“两年不开发收回土地”的规定，其概念是指在两年内“开始开发”而不是要在两年内“开发完毕”，因为大块地的开发周期需要4－5年。
　　顺驰的资金周转速度要远远快与其他同行。2004年上半年由于大部分新获取项目都没有正资金流，需要靠库存项目资金来支持。这得益于顺驰前几年的项目储备。像天津市内太阳城、北岸华庭、梅江区域半岛系列、蓝色板块，以及区县众多项目等，又赶上火暴的市场机会，再加上部分银行、合作伙伴的资金支持，足够按期支付这些新增土地付款。
　　对于顺驰的竞争对手来说，真正值得关心的不是顺驰买地贵不贵，而是顺驰的模式是否可行，是否有竞争力，是否能够持久发展。顺驰这样做，其实是在挑战房地产行业的既有规则。挑战规则的风险是很大的，其中存在着非常多的不确定性。也有专业人士指出，靠缩短开发周期来保护资金链，理论上完全可行，但加快速度的同时，也会带来其他一系列问题。例如与政府的沟通，能否如顺驰所预想的那么顺利？销售回款是否真的能够按计划实现？工程质量是否能够完全保证？这些问题，都存在一定的不确定性，也不会完全在企业的掌控之内，每一环节出现的问题，都有可能引发种种风险，令企业的算盘落空。
　　加快现金流，加快销售回款
　　房地产开发的秘笈是资金滚动运转，实现快速流动，但是在顺驰非常快的开发节奏里，怎样保证该卖的房子都卖出去，该买的地也都买来，而资金流不会断？这就说到了一个企业的现金流。
所有的商业本质都是一样的。从年销售额几百亿美元的跨国巨人，到街头的水果小摊，在经营活动的本质上都会涉及到这个商业的本质因素——现金流。所谓现金流，指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金之间的那个差额，所有的企业都需要一个正向的现金流。现金流与其他几个元素：利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，是所有企业赚钱的基本因素，构成了一切商业活动的躯干。作为一个大型的、业务复杂的公司，更是要在这些核心问题上处理得当。
　　在顺驰，现金流是上上下下每个员工绷紧的一根神经，顺驰内部经常提到的说法是，——用现金流整合所有的行动，这个“所有”指的从买地开始到销售的全部环节。他们认为，现金流是一个反映企业所有经营活动的一个结果值，要取得一个好的现金流，首先是需要准确的市场判断，优质的产品和快速的销售。而对于多区域、多项目的开发公司来说，还要考虑一个适当的城市布局，高效的管理体系和优秀的团队。从这个意义上说，现金流之于顺驰已经不是一个财务的概念。2003年顺驰的销售回款是40亿，2004年平均每月都会有10 亿左右的回款，顺驰将这些回款周转起来，来支撑未来的项目。为此，顺驰有一个完整的资金安排，这种安排每个月都在调，甚至每天在调，以保证不出问题。
　　用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视是业内鲜见的，产生了独树一帜的“缩短从现金到现金”商业模式。这个商业模式是顺驰对行业本质的深度思考而得来的，因为缩短现金到现金的模式有助于有效规避风险，实施更有效率的开发。
　　现金流的稳定和快速，决定了资金的利用率和最终的回报。它放大了资金的杠杆效应，资金流的快速运转，使公司可以比同等资金规模的公司做更大的业务。顺驰的商业模式，是始终关注公司全部业务的财务指标，而不是其他企业所重视的产品环节或者单个项目的赢利状况。
　　比如小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的货品都卖掉。据说美国一家大型超市货架上的卫生纸年周转率为365次。在房地产行业，可以假设的是：如果一家公司，土地拿了两年才开工，如果拿地的钱是两个亿，那么就有这么多资金睡在账上暂时产生不了效益。同顺驰三个月的开工周期相比，资金利用效率自然大打折扣。在这点上，顺驰只要比竞争对手快半年，长期竞争下去，顺驰的优势就会相当明显。所以说，现金流体现了一家开发商的实战能力。
　　顺驰的业务中心是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3-6个月开工、提前收取业主购房款、利用合作伙伴的资金、上市等等。这一整套办法，都在保证现金流的稳健。顺驰模式依靠稳健而快速的资金流来运转。从北京到上海，到南京，到苏州，几乎所有圈里人认为顺驰不可能在短短半年时间开盘销售，可是从结果来看，顺驰一一做到了。2004年上半年，上海、苏州、南京、北京等多个项目都在6个月如期开盘销售。
　　缩短从现金到现金的模式
　　所谓商业模式，也可以叫做赢利模式，是回答企业靠什么样的运作方式去获利，说白了，就是解决钱从哪里来，钱到哪里去的问题。这一系列工作流程中涉及的层面，一般包括了：采购、生产、资本运作、研发、组织能力和市场界面等多个环节。而房地产企业在开发一个项目的时候，面临着四个重要的节点，从获取土地、项目开工、到项开盘和入住，这四个节点实际上意味着企业在获取土地以后就面临了付款的问题，而到项目开盘以后又面临着回款。顺驰的商业模式就在于缩短这个付款和回款之间的周期，也就是“缩短现金与现金”的模式。
　　这种缩短现金到现金的模式，其核心在于加快资金周转，尽快实现销售回款，这就要求公司有极高的操作水平，有一个强大的体系保证。尽快回款就是说明老百姓必须认同你的产品，认为这个产品值得他掏钱来买，这就需要开发商整体的操盘水平，无论是从土地获取还是从产品研发，还是工程运营企划、销售等等全部的整合要求有一个极高的操作水平。为保证该卖的房子都能卖出去，该买的地也都能买来，资金流不会断，顺驰从商业模式、布局、架构、团队等各方面把事情做好。集团总部设有专门的组织架构，去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块，对每一个地块都需要做出准确坚决的判断，争取在买地环节上领先一步。这种快速地从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持公司庞大的销售量，在对产品的把握上，有一个强大的产品能力，可以让顺驰快速地进入一个新的市场，扩大客户资源。还有一个强大的销售变现能力，可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。
　　其实这种资金滚动模式并不新鲜，但是顺驰有能力把它做得更彻底。顺驰研发中心负责人唐镝声总结说：首先，尽快开工要求我们具备高效快速的项目设计管理能力。第二，尽快销售回款需要我们具备准确的市场判断能力，这一点就需要我们得到客户的认同，并且需要把市场判断准确地表达到产品当中，才能作到受市场追捧和欢迎的项目，才能让老百姓掏钱买我们的房子。第三，要求高水平的操作能力，作为产品研发来说是项目的牵头部门，要求我们不但具有高水平的专业能力，还需要对成本、现金流、销售市场等保持高度的敏感度。顺驰2003年销售面积达上百万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。
那么，这种看似良好的模式应付得了阴晴不定的外部变化吗？绷得太紧的资金链会不会太脆弱？顺驰的办法是提高资金预算次数，将按月编制现金流量计划改为按周编制，每周预算应对突发问题。据顺驰CEO汪浩解释，在实行全国化战略后，顺驰的预算很快由半年做一次变为一周调整一次。因为每发生一个变化，不仅仅会影响一个项目、一个公司，还可能会影响全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，把它对未来几个月资金流的影响找出来。而且，会有很多的方案，会同时安排几个方案去解决。
　　顺驰还通过考核指标体系，关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。汪浩说，现金流对于任何一个企业都至关重要，好的商业模式能够创造持续不断的现金流，支持企业的快速发展，而要拥有这样的商业模式，就必须具有持续的战略制定能力，好的战略执行能力，好的组织架构和管理体系，好的企业文化，而这些正是顺驰的优势，就是这些能力将支持顺驰率先成为销售额500亿规模的企业。

生死时速：运营系统的命脉
有人评价，顺驰的制胜法宝就是“规模与速度”，从规模放量，用速度扩张。对开发商来说，土地是企业生产经营的原材料，因此“规模与速度”离不开充裕的土地供应，尤其是从异地拿地是中国房地产开发最关键的问题。2003年以前，地产商异地发展严重受阻的一大原因就是土地政策不透明，地产商异地扩张时与当地开发商相比明显处于劣势。而2003年年中国土资源部新的土地政策之后，全国的大市场开放了，过去很难进入的异地市场开放了，强调速度的顺驰马上通过市场手段以近乎粗暴的方式拿地。顺驰认为，能够不断地从市场上获取土地，是未来中国快速发展的房地产企业必须具备的能力。作为一家快速发展的开发企业，每年的销售规模在100万—200万平方米，如果按照香港模式，做5—8年的土地储备则需要1000万平方米的土地。顺驰的胃口是获得未来3、4年开发所需的土地储备，以保证一个稳定的盈利预测。当2003年下半年开始土地政策和金融政策发生本质性改变，谁能够审时度势，在时局之变中抢先一步，谁就能实现突破式发展。其实速度是衡量一个企业执行力的关键因素，在孙宏斌的语言里，把速度强调为战略执行的“生死命脉”。
　　早在挂牌之前
　　快鱼吃慢鱼。在顺驰的模式里，速度是非常重要的。速度使企业抢先占有市场，提高了市场占有率。企业快速扩张的能力，就是很快将一个地方的市场优势复制到其他地方。正是这种扩张速度，沃尔玛可以将竞争对手甩开，并将对方一一击倒。顺驰也为房地产行业设计了不起眼的效率规则，大家要竞争，就要看谁的效率更高了。
　　顺驰对“速度”的理解，还包括采取全新的工作方法、销售模式、管理策略及领导方法，加速企业运行，尽可能地缩短开发周期，缩短现金到现金的周期。实质上，在顺驰这种特有的商业模式里，所谓的“快”是积累了前期大量的准备工作而形成的，它的快速开盘、快速销售的背后，是经历了扎实、周密的市场调研、方案规划。当锁定一块中意的土地之后，顺驰的态度是慎之又慎，基层的调查报告一连要做几十个，总部的主管总经理会一周一趟地去往当地指导工作，甚至孙宏斌本人也多次前往。
　　顺驰首先会慎重研究土地的基本情况，最好是前期手续完备、已平整、可立即进场施工的地块，以争取有利的付款条件，合理的付款计划，尽量推迟付款时间。在准备竞标一块挂牌土地之前，顺驰要提前2、3个月进入准备阶段，甚至延请全球范围内水平最高的设计事务所制定方案，进行前期调研、项目定位和规划设计，这样做的好处很多：一方面对土地的价值判断更准确，在竞价时更有信心；同时，由于准备充分，招标方案的制作更能获得评委认可和赞许；更为重要的是，这些前期准备工作给拿地后很快进入操作阶段奠定了基础。当然，竞拍时也有不成功的可能，将导致前功尽弃，像提前做的规划方案可能赔上几百万元，但是经综合考量后，顺驰认为这笔代价还值得，“赔得起”。2004年3月26日，顺驰在无锡太湖新城举牌获得另一幅面积73.39万平方米的地块。很快，项目的规划设计方案就送到了规划部门并通过审批。“因为我们早在挂牌之前就开始准备规划设计了。”顺驰上海集团董事长闵锋说。而同时在该区域拿地的另一家著名地产公司，才开始着手做规划方案，它至少要比顺驰慢两个月。
　　我们都知道沃尔玛每年的销售量、销售额是全球最大的，但它的背后是强大的全球采购和配售能力，没有这些，不可能支持这么大的销售能力。顺驰的二手房连锁网络在全国覆盖了近20个城市，就能够为开发业务提供进入该城市市场的一线资料，就是在土地采购能力上的优势。可能就在拍卖的地块旁边有两家顺驰连锁店，他们就可以提供清楚地判断：建什么样的房子好卖，能卖多少钱。顺驰在南京拿地时，连锁网络进入南京已有半年时间，当政府推出奥体地块的时候，很多开发商跃跃欲试，但是对于6.5亿的价格却难以决断，最后只有顺驰做出的判断准确、坚决。
　　顺驰的快动作曾经引来很多指责。其实一个企业的发展速度与发展风险并不是成正比，速度快，不代表企业所冒风险大，相反，发展速度慢，并不代表企业的风险就小，关键是看企业所拥有的物质资源和人力资源是否能够符合整个企业的发展速度要求。在房地产企业最重要的拿地环节中，拥有决策权的往往不是集团总部的高层领导，而是顺驰的各个区域公司。顺驰绝对信任、绝对放权的文化可以让顺驰各个区域公司“脑袋长在自己脖子上”，迅速做出决策，效率更高，判断更准确。
　　虚拟小组 无缝搭接
　　从理论上判断，所有的行业和企业都认可速度很重要，但是速度要快是非常难以执行的。要让速度快，涉及到一个企业执行力所有的方面，包括团队、对市场的判断、操作水平、员工的努力等等。顺驰在土地获取前，包括研发、销售、企划、运营等各个部门就成为了项目虚拟小组，对目标市场、客户、房型、成本等就进行了深入的分析。并且形成了能够直接指导后期操作的项目发展报告，结合设计师做了初步概念规划研讨。在土地环节确定了之后，顺驰各个部门就开始全员行动、齐头并进，研发、开发、策划、工程、销售、物业管理等等部门都同时参加，各部门协同作战紧密配合，大大缩短了时间。正因为要协调，所以需要开大量的会，而且是很多部门一起开会，一起解决问题，打破了常规流程。这大概也是顺驰会多的一个原因。
尽快开工尽快销售，——这样做需要的条件也比较高：“快速开工”要求很强的规划、设计、前期手续、工程能力；需要整合高水平的外部资源为己所用，比如对境外设计资源、策划咨询公司的整合，转化成为自己的规划、设计能力；更需要操作流程的创新与优化，需要产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接；多个开发环节的穿插。“快速销售“能力则需要准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。2003年12月18日，北京顺驰拍下大兴“地王”后，宣布将于2004年6月18日开盘，6个月后，顺驰领海果然如期开盘；而顺驰“蓝调国际”更是速度惊人，4个月的时间就开了盘，再次让京城地产界大跌眼镜。其他同行往往需要长达1年到2年的开发周期，不可思议地被压缩到短短的几个月。现在顺驰在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内。
　　以往房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，顺驰改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。顺驰在项目前期准备阶段，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。同时，还尽量减少项目在部门转换过程中的搭接的时间、交流的时间和熟悉的时间，以保证实现现金到现金的周期最短。各地区域公司、项目公司会根据总的战略目标，制订项目实施重要时间节点，各部门共同参与倒排开发计划，强调各个开发环节的压缩与交叉。市场调研、项目策划、产品设计、报规报件同步进行，在项目的规划、建筑设计过程中不断明确、修正开发思路。还有顺驰前期手续的超常规运作，也赢得了时间，比如：太阳城先办详规，取得规划条件，后申报规划要点及整体控规的修改；北岸华庭在方案设计初步完成后，先报规划，再签土地协议、付地款等等。
　　顺驰讲究的“无缝搭接”，包含4层意思：首先是人与人之间的大量沟通，互相理解；其次是换位思考，每个部门尝试从其它合作部门的角度出发；还有是打破固有流程，创新重组，避免矛盾；另外是关注效果，关注过程。这种运营流程的结果呢？是其他企业司空见惯的工作“推着走”，在顺驰变成大伙“抢着干”；原本流水作业的环节，变成了各部门密切配合。
　　“快速开工快速销售”的模式，最早是太阳城基于资金的巨大压力而发明的一种运营流程，接着又在顺驰的第一个异地项目塘沽莱茵春天中得到进一步实践和证明，获得了成功。2003年初，孙宏斌突出了这种运营模式的资金流特征，提炼为“缩短从现金到现金”的商业模式，运用到快速的全国化过程中，一举成为顺驰的扩张法宝。
　　该慢的慢
　　顺驰为拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省２～３个月。应该看到，顺驰之快，仅是表象，它的各个楼盘在完成销售之后，又会出现意料不到的“慢”。在施工环节和入住时间安排上，顺驰的项目会比一般楼盘推迟1、2个月。顺驰认为，工程指标是刚性的，需要留出足够的时间保证工程质量。施工期一定程度的延长，使得楼盘的细部更完善，环境更到位，配套更齐全，在给业主交付使用的时候，达到客户更大的满意度。顺驰的工期都比一般的工期要长。外界看到进度快，是因为顺驰节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。孙宏斌说，顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。
　　顺驰的快，除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是９点钟就去开会了，如果９∶３０去的话，可能几个月都见不到人。如果在７点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人。只有把企业的事情当作自己的事情去做，真正地去努力，这样才能快别人一招。顺驰的员工就具有这样的特点。
　　孙宏斌本人可以说是一个身体力行者。若干年前，在顺驰还是一个无名小企业的时候，一些跑手续的事需要孙宏斌亲自去办。天津的冬季都是很冷的天气，政府机关往往是8点半上班，而孙宏斌可能8点钟就到了政府的办公楼，即便有了自己的车可以开着暖风在车里等，但是孙宏斌偏偏站在大门口恭候，那样办事员一上班就看到了，感动之余，自然办事效率就不一样了。
　　加班文化
　　顺驰员工工作的快速高效，常常连以反应快速著称的新闻记者都常常自愧不如。2003年10月，随着北京项目的开盘和全国战略布局的展开，按照战略执行的关键步骤，根据战略调整组织架构已是迫在眉睫。结果顺驰总共就花了1天时间，在外界都神不知鬼不觉的时候，兵强马壮的集团总部全部解散，总部所有与业务相关的部门人员全部支援天津公司，其余那些原本按项目划分的各下属开发公司，按照天津、北京、长三角等几大战略区域重新整合。就在这天，新集团重新成立，在宣布新领导团队任命决定后，立即开始了对顺驰新战略的昼夜研讨。其中，一个分公司的中层以上管理人员30多人在4天内全部移师上海，成立上海集团公司。这是顺驰发展近十年历史上最大规模的一次调整，全部过程只用了24小时，一切进行得快速而有条不紊。
顺驰速度的后面，是疯狂的工作态度，顺驰人工作时间工作强度都远远超过别的企业，每天的工作时间都在十几个小时以上。顺驰上海集团总经理汪孟德说：“正是这种投入，让我们走到了别人的前头。外界人士看到我们进度快，是因为我们节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上，我们所有的项目安排都留了足够长的时间给工程。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。”的确，不断加班加点的顺驰员工，通过延长工作时间，加快了工作进度，在销售环节和资金回笼上争取了最大的时间优势。因此，速度快之所以不意味着风险，就在于企业的管理体系、人才体系、资金体系是否支持这种快速发展。?
　　当然，加班并不代表效率。顺驰还有一套比较完整的战略管理体系和项目操作体系，来保证战略的执行力度。研发、开发、工程和市场推广等部门相互沟通和配合，围绕共同确定的重点去推进，而衡量其工作成效的是严格的指标考核体系，高效的速度就是这样出来的。
　　对于员工来说，有所追求的人能够忍受任何生活方式。本来供职于哪个企业，都是个人自愿的事。顺驰人辛苦，不是企业要“残忍”地要求员工高强度工作，而是在很大程度上，企业带来了员工的发展机遇，激发了斗志。很多员工从来没有抱怨过，他们说，那是一种发自内心的力量，当你玩命做一件工作并取得成功的时候，对自己就会有一种自豪感，对工作会有一种成就感，同时还收获了大量经验，于是你就会告诉自己——值得。
可圈可点：现金为王
现金流对任何一家房地产企业都不陌生，在经济高速发展的今天，资金是涉及到企业成败的关键因素之一。但没有像顺驰夸张到上至经理下至员工言必提之，称之为“企业的血液”。加快现金流这种模式，就是顺驰的招牌战术。
现金流的充沛与通畅，是企业生存立足和健康经营的前提，很多企业就是因为难以控制现金流，不能判断资金流转的周期，而导致崩盘。现金流也是每一家房地产企业应该追求的东西，有时候比利润还重要。我们知道，目前在零售业利润较薄但短期现金流量大，而传统上房地产业的做法是，需要长期沉淀资金，只能依赖启动销售立即获得高利润。因此，顺驰的做法更像国美和苏宁这样的流通商，是参照了家电业的赢利模式。企业发展到目前的阶段，其实做的是现金流的生意，能够在允许的账期内尽可能地提高自己的资金利用率，就是企业一切运营、一切操作的出发点。

第五章 谋事在人
顺驰人说，“如果你想让他进天堂，就让他去顺驰；如果你想让他下地狱，就让他去顺驰”。对于适合顺驰企业文化的人来说，顺驰就是天堂。对于不适合者来说，这里不亚于地狱。
学习型团队：小马拉大车
每一个人在内心都有渴望成功、渴望优秀的抱负，顺驰给人们提供了一个实现梦想的阶梯。孙宏斌喜欢年轻人，愿意使用年轻人，也敢于使用年轻人。他说：“每一个年轻人都愿意去做事。不管是哪个城市，从事什么行业，都想发展，缺的就是机会。这是最基本的道理。顺驰本质上是个非常关怀员工的公司，我认为让员工有发展是最大的关怀。在顺驰工作确实很辛苦，但是所有的收获都是有代价的，所有的代价也都是有回报的。”
　　为将来做准备
　　顺驰要保证在全国范围内进行拓展，最主要的是将顺驰的体系和企业复制成功。顺驰的体系不是一个做产品的体系，而是文化、战略思考和战略执行的体系，这个体系的每个环节都很明确，很系统。另外，产品是由人来做的，要从当地挑选的最好的人。顺驰的产品要适合当地的情况，要看到达的市场和土地的具体情况，然后决定最适合做什么产品，而不是拿原来在天津的产品模式到各地复制。这一点，与不少公司推行的产品标准化不同，顺驰首先考虑的是企业的标准化。顺驰做企业，而不是做产品，然后它会依靠一个好的体系来做产品。孙宏斌认为，只要有好的企业体系，自然就能做出好的产品，“我很少关心具体的项目，更多的是关注顺驰是不是一个好企业。”
　　一个企业在快速扩张的过程中，人才一定会成为最大的瓶颈。在顺驰，它的中长期战略决定了持续的跨越式发展，员工必然处于“小马拉大车”的工作状态，也就是说，每个人都从事相对自给能力来说更具挑战性的工作。如何让员工成为企业的脊梁，就看人力资源的工作了。顺驰做的很多事情其实是为将来做准备，特别是在人才的储备上。顺驰为将来的开发规模做了充足的准备，人员的复制一直在进行，现在的公司已经达到1万多人，可能远远超出了其目前开发规模的要求。比如，在北京有300人，按照三个项目的规模来说，120人足够了；上海员工有600多人，其实200到300人也够了。之所以这样做，是为明年乃至后年的发展做准备的，多余出的人员，既是在工作，也是在培养。一旦未来更多项目同时启动时，会马上有一支合格的团队。另一个作用是，极而言之，即使有200人一齐离开上海顺驰，也会有足够的人力同时进行10个项目。这也回答了对于顺驰搞得这么大、这么快，有无支撑的疑问。很多外人不理解，干一个项目，20个人就够了，有人说顺驰是在浪费。孙宏斌说：人才这方面没有任何的捷径可走，你要早点准备，早点培养，早点储备。说到顺驰的领导团队都很年轻的问题，孙宏斌认为，经验和能力并不是和年龄成正比，年龄大并不说明他经验多，能力强，我们的领导团队虽然年轻，但大都有操作过多个项目的经历，都具备了丰富的操作经验。在顺驰，只要干得好，只要认同企业文化，我们不会介意他是什么样的背景，是从哪里来的人，有多大年龄，我们都会完全信任并加以提拔。
　　的确，小马拉大车更能调动员工的工作激情，使员工能够更快、更好地成长。只要企业坚持信任并尊重每一人，敢于将员工放在重要的工作岗位上，给员工更大的做事空间，用他们自己的独立判断、独立思考作出决定，就能激发个人的聪明才智。当然，这还要求企业的各级管理者必须注意人与车的匹配，必须具备对人和事的准确判断能力。
　　输血和补台
　　2004年上半年，顺驰因全国化战略拓展的需要，从天津本部抽走了大批业务骨干，分派到各地搭建当地的班子，抽走的这批员工上至各公司总经理、副总、部门经理，下至高级经理、骨干员工。但奇怪的是，天津本部的团队并没有因此元气大伤，而在很快的时间里重新将各级管理层人员提拔了出来。当然迅速抽走骨干力量不是没有造成负面影响，关键是这种影响在顺驰的体制里能够快速消解。顺驰的用人机制比较独特，如同造血机器一样，保证管理人员不断产生，保证专业人才一波一波的涌现。通过一种人才培养、任用和选拔的机制，使得那些刚刚毕业一两年的大学生、实习生，经过锻炼之后很快成为顶梁柱。这就是为什么很多人来到顺驰才几个月，就能胜任重担、位居要职。但是在其他很多企业是做不到的，是要论资排辈的。
　　顺驰一直在研究体系建设，包括组织的架构和岗位职责的定编定岗，通过岗位职责的建立，让每个人都知道各自的任务。比如：项目经理负责什么，工程部经理负责什么。前者的工作内容除了实现现场的销售业绩，还要对接工程部、研发部、客户资源部，加强部门间的协调等。其次，通过任务分解使这种组织架构发挥作用，建立考核指标体系，不断评价每个员工的业绩。在突出部门间协调的机制下，各部门形成了“补台”的状态，彼此业务延伸，主动承担责任，避免推诿，这样就弥补了顺驰人员变动快、项目多、速度快等劣势。在氛围上，顺驰还用企业文化塑造了一种独特的气候，——富有责任心和团队协作的工作精神，让这种精神融化在每个人的血液里，形成了员工日常工作、做决策的种种定势和习惯。当员工站在一定高度上富有责任心地考虑问题，也避免了互相推诿的大企业病。
　　天津有一个项目，在建设后期突然需要增加几个变电室，这几个变电室所占面积和安置的地点就成了问题。容易发生的情况是，这个难题会在开发部、研发部、销售部之间长时间的踢皮球。但顺驰的解决办法是大家坐下来开会，拿出ABC三种解决方案，然后评估最优方案，在最快的时间里拍板敲定。再来看看天津北岸华庭项目曾担任项目经理的刘志伟和推广部经理刘滨之间是怎样形成补台的。刘志伟本来是在推广部实习的大学应届生，因工作出色得到快速提拔，而推广是他的强项；有那么一段时间，刚刚主抓广告推广的刘滨不是特别得心应手，而项目经理刘志伟就可以把自己的推广优势延伸到刘滨的工作中。同样，没有做过销售员的刘志伟在主抓项目全面业务的时候可能对销售不十分娴熟，那就会有另一个岗位上员工提供“援助”。
现在有很多大企业形同一部巨大的机器，需要老板、总经理、副总等拼命推动才能运转，那些基层员工不过是一些齿轮、螺母，固定在某个位置上，而顺驰的运营机制呈现着生命体一样的弹性和柔性。除了部门之间、员工之间形成的援助机制，顺驰员工在基层、经理层、高层之间都是可以快速循环的，仿佛具有生命力一样的自生和自愈的功能。这种快速的调整和淘汰机制，确保了个人的个性不会影响大局，个体的负面因素也会消减在大的团队里面。副总裁刘涵说：“在顺驰，每个人都有做事的冲动和习惯，这一点，在别的公司的往往受到压制。好像东西方两种文化的思维差异，造成了两种截然不同的教育方式一样。顺驰的用人机制是激励、活跃，员工的意识是主动、自觉，这就给工作提供了创造发挥的无限空间。”
　　一个项目改变命运
　　顺驰是一个年轻的团队，平均年龄２８岁，本科及本科以上学历占９０％。一帮二十几岁的年轻人，夜以继日地工作，干到凌晨二三点，第二天接着干。常常开会到深夜，有所谓夜总会之称。很多外人最好奇的，就是这些员工发自内心地超长时间工作，自动、主动地愿意为企业做这么大的牺牲，他们的动力是什么呢？
　　其实，所有的年轻人都愿意做事，都想成功，都有理想，顺驰就给上万名员工提供了这种实现理想的机会。企业的快速发展提供了很多职位空间，当这个企业在影响整个行业，在重划中国房地产版图的时候，团队里的每个年轻人都会有很多实现自我价值的机会。比如在2003年年底顺驰向全国快速扩张的时候，天津各分公司负责人找不到现成的总经理向外地派，一度都很苦恼，说“最缺总经理”，但很快一批经验丰富的基层项目经理被提拔上来。顺驰的快速扩张也改变了很多人的命运。2002年太阳城开盘之前，20多名刚毕业的大学生进入现场，承担一线销售。当年这些普通销售员的娃娃兵，后来很多成为了长三角地区管理层中的副总和部门经理。同样，在塘沽的莱茵春天项目里，也在全国化扩张的过程中向外地输出了30多位管理层人员和业务骨干。全世界任何一个地方任何一个行业的年轻人都想发展事业，他们缺的是舞台和机会，顺驰确实提供了够大的舞台和够多的机会。
　　顺驰的人才体系中有一个奇怪的现象，就是很少用外来的经理人，比如珠江、中海外等大地产公司，中层以上管理层都有空降部队，甚至是挖过来的。显然，顺驰的人才观与众不同，是一种“内部晋升”的人才选拔机制，其目的在于有力保证企业核心价值观的薪火传承。不难想象，一个与企业步步相随成长起来的经理人，对企业文化的认同，对核心价值观的坚持，一定会大于一个新来乍到的空降兵。所有人都会相信自己培养的人好用，因为他们更了解公司的历史和现状，对企业文化有深刻理解，对公司有深厚感情。不过是一开始的代价会很大，但最终的收获也大。同时，顺驰希望给自己的员工提供更多的晋升机会，比如在顺驰任何一个普通销售员，只要工作努力，进步快，对企业贡献大，很快就有机会被提拔，可以成为销售部经理，也可以去做开发，也可以去做行政管理，变成一个全才。顺驰给了年轻人很多这样的机会，比如天津滨海公司的副总才22岁，过了试用期就直接坐坐上了副总的位子。当然，顺驰也不排斥其他公司的人才，在其高层中也有海归派，也有万科、中海外、万达的经理人身影。毕竟自己公司的嫡系部队容易形成思维惯性，只要外来人才能够很快融入企业文化，就能给企业带来新鲜的经验和办法。
　　顺驰在选聘人才的时候，最在乎应聘者的个人素质，包括责任心、敬业精神、学习和创新能力等。说到人才的选择，孙宏斌看重一些基本品质：“我希望顺驰在任何阶段选择人才的标准都是一样的：做人地道，让人服气；学习能力强，交了学费长进快；素质高，潜力大，能随着公司的发展而发展；有远大抱负，但知道把眼前的每一件小事都做好；为人低调谦逊但勇敢坚持，看准了的事敢于坚持敢于承担责任。”
　　每个人在为工作付出努力的时候，自身也得到了快速成长和发展。顺驰为员工提供了事业发展空间，认为这样的“福利”比放假和津贴更管用。“员工在企业，没发展，挣不了钱，光是过生日给他送个蛋糕有什么用？”孙宏斌认为让员工有发展就是最大的关怀，这种关怀方式显然和另一家著名企业形成鲜明对比。当然，人才的培养和提拔也会有风险有代价。顺驰允许员工一定程度内的工作失败，“做任何事情都有代价，在储备人才的过程中，还可能会发生培养的人不好用，或者是离开了，这就是代价”。

透明式的管理
　　顺驰会多，务虚的会多，务实的会也多。顺驰的会议之多，时间之长，形成的文件之厚，会令一般的行政单位也自叹不如。仔细看看这些会议的性质，有战略统筹会，就像每年的年终大会，像宏观调控时的天鹅湖紧急会议，但是更多的是各公司季度汇报会，各项目阶段性工作交流会，新项目工作统筹会等。更多的时候，顺驰把大大小小的管理型会议作为公司“虚拟化组织”的沟通方式，即会议就是实施管理的一种方式。
从2001年开始，顺驰的会议多了起来，直到今天，大会小会已经习以为常了。在顺驰的会上，不只是老总在讲，还有其他管理人员和一般员工的自由发言。各公司的操作经验和其间走过的弯路都是活生生的教材，比任何一本书上的案例都要真实生动。这种学习方式打破了各分公司各自为营的封闭状态，营造了学习的氛围。在季度汇报会上，大家提问题，学经验；在项目交流会上，各部门人员提出自己的想法和建议，彼此也形成工作流程上的衔接。顺驰认为，各公司各部门的操作水平和经营管理水平在交流中得到了提高。
　　实质上，会议形成了一种“组织内的知识扩散”。随着顺驰的全国化扩张，一些高层的总裁、总经理也担当着外出异地讲座的任务，这些培训、讲座也都是以会议的形式出现的。同时，各公司都有培训专用教材，一本培训教材多达上百页内容，都是各个部门自己编写的，内容详细到一个临时水工程的申请流程，某某地块的经济指标明细，某某项目的现金流量表。于是，这些会议、讲座、演讲提纲、教材等，就给外人造成了顺驰文山会海的印象。
　　这些会议的流程特别详细，从宏观的思考面到微观的执行面。比如北京领海6月19日开盘，为什么会那么快？这个问题就是一个很好的讨论话题。此外，还有项目的阶段性总结、关于预算准确性的报告、各地分公司谈制定销售指标的体会、领导团队如何推动变革、宏观形势分析、如何提高项目的利润率、项目并购的报告、项目商业模式的报告、关于规模和利润的思考等等。会议所涉及的内容，不管有多敏感，对与会者都是透明的。有时候各公司的财务资金情况，每天都要汇总一次，同样也要在会议上讲明讲透。像顺驰的财务情况，至少参加会议的几百人全都知道，也不可能不外传。这些财务数字顺驰当然不想向外界透明，但必须向员工和管理人员透明，因为要靠每一个员工去解决问题。在顺驰，各区域公司还每天上报集团财务中心当天的资金流量和销售回款报表，集团有专人对这些报表进行汇总分析。在顺驰财务体系中，每一个员工又都是战略的参与者，直接参与资金的操作和使用，了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说，顺驰最吸引她的地方就是这里信息透明，这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。
　　顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营，让所有的人都聚焦公司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、十分清晰。
　　业绩和各种信息的公开沟通，为建设新型的企业架构创造了机会。它通过让员工有一个全公司的宏观视觉，超越了部门和岗位的障碍。通过展示公司所有部门的业绩，一个聚焦在战略目标的“虚拟组织”出现了。 这种虚拟组织，在一个团队和集体中创造的不是竞争而是合作。人类本来是竞争性的动物，优胜者想要保持他们的优势，希望保密以保持他们的优势。然而顺驰早已认识到，企业必须打破这种约束和限制，尤其在大型公司，应该通过共享有关的一切知识、经验和信息，必须提倡共享信息的文化。的确，在顺驰的各种会议上，你会看到上到总经理、董事长，下到部门经理、一线员工，每个人几乎毫无保留，把自己最宝贵的经验、最深刻的心得和盘托出。这种情形，这种知识共享的氛围，在其他公司都是极其罕见的现象。
　　推荐书目也是顺驰的一种学习方式。比如《韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪》、《1分钟经理人》、《麦肯锡方法》、《基业长青》等。有些书甚至需要员工拿出读书心得，集团总裁、副总裁也概莫能外。有一段时间，“进了顺驰要学习，学习要学韦尔奇”成了公司里流行的一句俏皮话。天津总经理刘涵这样解释：“竞争优势就是由个人和集体的不断学习促成的，真正有生命力的企业就是那些善于学习的企业。学习的诱因来自于企业中每个成员对自己的责任，对企业的责任。我们的核心价值观鼓励创新和变革，而创新和变革的能力必须通过学习来塑造和培养。”在顺驰，学习是一种态度，更是一个战略。
　　PP文件
　　会议亦是一种工作方式。在顺驰的会议室里，人们看到的情形，恰似有人对惠普公司和3M公司办公氛围的描述：沉寂的办公室，昏暗的灯光，阴沉的面孔，投影墙的屏幕上是一个接一个无止境的分析；一群繁忙的工程师、销售人员和生产人员在努力地解决问题。
　　几年前，美国人发明了一种叫POWER POINT的计算机软件，把信口开河的口头演讲变成了一种有迹可循的图像模式；今天，这种软件成了顺驰开会时的日常工具，得到了资源最大化的利用。像老百姓吃饭用的筷子一样，可以灵活自如地夹起七荤八素，顺驰用PP文件办了很多事：演讲，开会，统一思想，协调步伐，制定战略，执行战略。
　　每个顺驰人都会滚瓜烂熟地使用这种文件，他们亲切地称之为“泡泡”或者“皮皮”。“你来看看我做的泡泡吧。”“这个内容需要做成皮皮格式。”——这些就是典型的顺驰语言。
　　顺驰另两个人人会用的工具就是表格和节点，集团和各级领导向分公司的各部门收集各种表格，职能部门向各连锁店收集各种表格；每项布置的任务都有一个明确的时间节点。统计思维本是科学管理和领导非常好的思维方式，时间节点也是加强执行力的有效方式。但应当提醒的是，当这两样被滥用时，问题就出来了，表格成为低效和沉重的负担同，成为掩盖工作无效率最好的手段——每天交几个表格，每天的工作就完成了。
“拍”文化
　　“拍”文化可以说是顺驰最独特的文化。在这里不是指拍马屁之类的阿谀奉承之态，主要指“批评”之意。按顺驰说法就是员工之间要互相“拍”，也就是指出对方的缺点，帮助互相提高，迅速成长。落实在行动上，就是经常让领导拍，最常规的是做部门汇报时，集体拍；偶尔的，是单独谈话时集中拍。
　　据说有一个刚刚从大学毕业的新员工，由于一时无法领会公司的战略，一度成为被“拍”的靶子，曾经达到日以继夜无休无止的拍，直到他终于成为主管三个项目的企划经理而且成绩斐然，某日与老友在公司相遇，对方见其愁眉不展，探问何故，答曰：最近没挨拍，心里有点发毛。顺驰人总结说，拍是解决问题，拍是传授思路，拍是改善方法，拍能产生动力，拍能克服自满，拍能挑战目标……
　　外人评价说，“拍”是顺驰的一种企业文化，是一种管理手段，不能说这种“拍”没有好处，但是个人的理解力和观点不尽相同，这种拍的力度和火候的把握就是关键。还需要提醒的是，当为“拍”而“拍”，为“被拍”而“被拍”，“拍”只成了一种集体对个人，领导对下属的单向沟通时，很难想象这种“拍”的正面效果会有多少。
信任放权：人人皆领导
对“团队”有这样一种定义：使用同一种语言交流，这种语言有它特有的密码，外人无法理解和窥视。这里的所谓语言，可以理解为企业文化。每一个企业都有自己的企业文化，它是在长期发展过程中形成的，不管企业是否意识到，它都存在着。企业文化是一种融化在企业血液里的东西，时时刻刻地影响着企业，不管是好是坏。顺驰的企业文化中，首当其冲的是“信任和尊重每一个人”的文化。在顺驰，信任和尊重的文化，使得每一个干活的人，每一个位置上的人，都拥有绝对的权力。在明确的目标下，都拥有最大限度的自由以自己的方式做事。它的目的是让“每个人的脑袋长在脖子上”，拥有自主的判断和责任，每个人都可以以创新的方式完成自己的使命，每个人的潜能都能得到挖掘和释放。同时，在企业制度上，通过薪酬体制和升职机会给予员工充分的回报，并在广泛的基层建立了一个强大的领导基因库。
　　忠诚是怎样炼成的
　　顺驰对普通员工的信任，可以达到令人感激涕零的地步。有一个毕业时间不长的年轻人到顺驰应聘，上午刚刚通过面试，下午就带着任务去自来水公司跑业务。这种工作的急迫性还不算稀奇，本来顺驰就是以急脾气著称，奇就奇在这个小年轻被授之以7万元钱的巨额现金，是办理相关手续所需的费用。当时，这个被深深震撼的年轻人感到，手里拿的似乎不是沉甸甸的钞票，简直是沉甸甸的信任。走进社会未久的他，在别的公司还从来没有见过这么多的现金，面对企业的托付，他感到只有以全心全意的工作来报答。在顺驰普通员工所受到的信任，事例之多不胜枚举。还有一个关于公章的故事流传甚广，那是在2004年上半年，顺驰在全国大举买地的时候，公司的公章很长时间里没有回到过集团总部，一直是由员工带着坐着飞机满天跑，而这些携带公章的员工不是什么身居要职的人物，都是各分公司的普通员工。不可想象的是，假如这些员工中有人起了歪念头私用公章，就会给企业带来很大的麻烦。
　　顺驰认为，企业的无价之宝是这支对顺驰文化有着高度认同并富于竞争力的团队，顺驰员工共同的价值观、共同的目标、共同的行动，成就了这个企业的发展原动力。孙宏斌一直非常重视员工的满意度。他认为，一个企业如果员工不满意，就很难让客户满意，也无法让投资人满意。他说：“在我的内心深处，我最在乎的就是员工，他们满意了，公司任何困难都能克服，任何问题都能解决，公司的持续发展就有了保证。”的确，只有员工满意了，他才可能付出百分百的努力，他才能有十二分的责任心，他才能热爱自己的工作，他的潜能才能得以最大程度地释放。在每个员工都能够为公司做出应有的贡献之后，公司才能得到长足发展，而公司的发展又会回报给员工更高的满意度。
　　顺驰的企业文化从两个方面来达成员工满意度。一是员工的收入水平随着公司的发展而逐步提高，没有一个好的收入，没有一个好的生活质量，满意便成为空谈；另一方面是员工在公司得到成长和发展，在公司里有一个职位是发展，在专业岗位上称职胜任是发展，在普通岗位上把工作越做越好也是发展。员工有能力了，自己出去创业，或到其他公司谋求一个好机会，当然也是发展。

脑袋长在脖子上
　　2003 年１２月，北京大兴地块竞拍底价是４．３亿元，顺驰北京公司的负责人自作主张，以９亿多元一拍惊人。在石家庄，不到30岁的徐斌加盟顺驰一年后，即成为河北顺驰的总经理，在率领团队进入河北省后，一举拿下石家庄地王第9号地。张桂宗认为：“信任与放权是我们企业最核心的价值观，顺驰的发展正得益于此，当每个人都把自己与企业的发展牢牢地拴在了一起，能产生任何激励手段无法达到的效果。”在顺驰，没有森严的等级观念，没有繁文缛节，大家平等相待。每一个人都清楚地认识到，脑袋长在自己的脖子上，因此遇到事情，只能靠自己动脑子，想明白了再做，不能等命令、靠请示。比如拿地，机会稍纵即逝，全在瞬间掌控，如果在这个时候再请示、汇报，机会失不再来，所以全靠自己独立决断。
　　问顺驰的员工，企业的文化是什么？大多数会先提到信任。顺驰一直坚持对员工的完全授权，让每一个做事的人都有完全的责任和绝对的权利。孙宏斌对干部使用之大胆，有时到了令同行们匪夷所思的地步。相当多的年轻人走上了各级领导岗位。顺驰管理上的一大特色是对项目公司、地区公司的充分放权，分公司行使的是完全决策权，不需要向总部请示汇报。集团只负责下达目标，如何实现目标是各分支公司独立完成的事。从1995年以后，孙宏斌每年都累计有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工1万多人，他认识的不到80人，那些副总也没有几个熟悉的。在国内各城市拿地时，具体事务统统交给管理层运作，有时调集的资金高达30亿元，孙宏斌也一概不干涉。在这个企业内部，强调各分公司在工作中应不断强化独立思考能力、独立判断能力、独立行动能力，以创业和创新精神，实现独立自主的发展。顺驰的每个分公司都有各自的领军人物，在极其独立地领导着公司，这种权力之大、独立性之强，在民营企业很难找到。
有不少人认为顺驰的优势在于民营企业灵活的机制，但孙宏斌说，中国企业太强调体制、机制、产权、管理理论，其实对领导人的任用比这些都重要。顺驰之所以能放权、敢授权，是因为企业的体系———聚焦战略的管理体系不仅提供了信任放权的企业文化，而且给各项工作提供了高效的流程，从而保证了“信任”不异化为“放任”。信任有成本和代价，因此很多企业半途而费，或者不敢真正放权。但孙宏斌把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是：“你得认”。顺驰有很多东西别人不能比，而对员工的信任和授权，是别的企业最不能比的，无论是国企、民企还是外企。孙宏斌有句老话——一个小偷，你让他不偷是挺难的，但是你让他不偷你，还是有可能的。这种信任源于他狱中对信任的领悟。“我在狱中想，信任是一个互动的东西，当你百分之百相信一个人的时候，这个人最起码有80%值得相信。” 不过一旦孙宏斌发现有人辜负他的信任，或者不按照他创造的这个体系运作，他会毫不犹豫地采取行动。
　　房地产行业不像其他行业，可以一地生产，其他地方销售。房地产企业在跨地域市场上的开拓，要比一般行业的难度大得多。企业要想扩大规模就必须面对很多的客户，可是房地产特性又是地域性的，想面对更多客户，必须进入那个区域。绝对不会出现在天津开发的房子，北京人来买的情况，即使天津离北京很近，这就是房地产的区域性造成的。由于房地产开发这种极强的区域特点，从几个大集团在外地楼市的表现看，或多或少都遇到了本地化问题。房地产没有核心技术，不可能带一个设备，带着一个秘方到那儿去。更多的房地产企业是靠人员到全国去发展，如果队伍走不过去就很难成功。后来有一些媒体特别是网站都批评顺驰资源不够，特别关注顺驰的资金链，其实资金仅仅是开发商扩张难度上的一个方面，最重要还在于人员方面。比如有的企业有土地储备，有资源，有资金，但是就是人员派不出去。在这上面，顺驰下了很大的力气。从2003年开始已经进入了近20个城市，这就意味着派出至少20支团队，如果再算上中介体系，可能有三、四十支队伍。每一个团队中，包括上从总经理、副总经理，下到各个部门基层员工，这种困难对企业来说远远大于资金支出。
　　多数全国性地产企业在技术上、策划营销上有着成熟的经验，相应地对地方公司的管理也很细，具体到一个普通广告设计稿的拍板儿、制作，都会送交总部。而顺驰没有这样做，顺驰要求各城市的地方分公司一定是一个本土化企业，一定是“脑袋长在自己脖子上”。其具体做法是：第一，要尽快让当地人进入领导团队，利用他们了解这个城市、了解市场，尽快把他们的经验融入企业。第二，本地化是指一定要做出适合当地的决策，不管什么人只要判断准确就有权做决策。比如，顺驰总部决定顺驰进入长三角区域，成立了长三角集团，长三角集团在企业运作过程中，决定去区域内的哪些城市发展，集团总部不会强加干涉。而在哪个城市里拿哪一块地，又都是由各区域公司进行决定。“顺驰绝对信任和授权的文化让各地分公司脑袋长在自己脖子上，可以迅速而坚决地做出自己的决策，有最大的决策权，做出适合当地情况和变化的决定。而不像金地、万科那样，由总部来决定一切，这是最大的区别。”顺驰张伟说。正如媒体上提及的，“万科有一些显而易见的困难，作为一家跨地域的全国性公司，在管理上万科采取的是中央集权的方式，尽管对分公司有一些授权，但仍免不了在分公司出现做事需要层层上报的官僚气息。”
　　有记者问, 顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么？怎么控制它们？孙宏斌回答：我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制，我们的组织架构是根据战略设置的，每个公司都根据集团的战略制定自己的战略，执行好这个战略就是对集团战略的支持，你控制什么呢？至于风险，任何事情都有风险，但是你说我一个人判断十个项目跟十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大？
　　统一语言共同思考
　　在顺驰，话语体系惊人地一致，他们有自己的一整套聚焦战略的管理体系在企业内沟通战略，执行战略。在顺驰每个月的经营例会上，二十几个项目的考核指标体系和预算分解，钉在一起能有几斤重。有了这套体系，所有的项目都能聚焦都能落实都能监督，所有的项目都有绝对责任人都操作得丝丝入扣。顺驰很喜欢开会，而且往往一开就是七八个小时，经常接连开几天。这些会“务虚的多”，目的是统一思想，统一理念，甚至统一语言。有人说，顺驰是见过的唯一所有员工都能用同一种语言沟通的企业。这样做的结果是，是使“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来”。所以在顺驰，每个人都像是领导人，属于领导层考虑的战略问题，每个员工都在想。
　　在顺驰曾经发生过一些外来的空降兵，来到这个企业几个月后就离开的。这些人共同的感受是，无法融入，其他员工说的话自己听不懂，“就像是另一种语言！” 企业越大，这种体系内的共同语言就尤其重要。在《华为真相》这本书里，就描写过企业高层与基层、甚至中层之间很容易产生的语言系统障碍。即随着企业的扩张，人员规模的扩大，企业高层与中几层接触机会减少，老板与下属的距离越来越远，下属会觉得老板的话越来越难懂，觉得像说“鸟语”，而老板会觉得下面的人“笨得像头猪一样”。老板如同高空的飞鸟，视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”就越远。
而顺驰一再强调的就是：思路必须一致，公司的利益高于一切。“我们从上到下的战略，都是一样的，从这个意义上说，在顺驰，一个普通员工可以升到总经理的位置，因为他知道你是怎么想的。这也是顺驰速度所必需的。”企业文化与团队形成了公司的一种基调和氛围，在这个基础之上，一些战术的问题都是时间可以解决的，只要发力，抓什么都可以抓得起来。企业文化形成顺驰企业的铜墙铁壁，铁打的营盘流水的兵，在企业文化的良好空气里，调兵遣将自然得心应手。
　　顺驰认为，房地产是一个特殊的行业，公司没有一个统一语言是无法建立完善的沟通体系的。没有统一语言就没有统一思想，没有统一思想，就没有统一行动来保证战略能够执行到位。董事局主席张桂宗这样解释，团队不是某些个人、有能力的人、有能力的领导人的简单聚合，而是共同思考和行动体系的凝聚。
　　同一个标准
　　孙宏斌说，企业人事，最难处理的是亲戚朋友和企业高层尤其是创业元老。天津顺驰置业原总经理被公认为非常能干，但因为徇私而被坚决处理，为此，孙宏斌在大会上当着全体员工心痛地流下了眼泪。
　　像中国大多数民营企业一样，最早的顺驰也是一个家族性质颇浓的企业，孙宏斌的太太和弟弟，都是初创时期的管理层人员。然而，就像孙宏斌后来屡屡表现出来的先知先觉，他很早就态度坚决地劝离了自己的太太和弟弟。“我不否认他们对企业的感情和对企业的忠诚，不能怀疑他们做事的动机，不能否认他们的努力和责任心，但是客观上对公司的发展确实有很多不利的影响，将来有可能发展成致命的影响。我不认为有关系的人在一起不好，但是血缘关系、夫妻关系等很亲密的关系，很难让人在处理问题的时候做到公正、客观、公平，我是说很难，不是不可能；即使你已经客观，别人也可能不这么认为。”孙宏斌对这一点的原则性不容动摇，他认识到，家族企业在发展中遇到的问题和弊病，总是严重影响到企业不能做大。
　　在一个团队中，如果对待人和事，领导和员工分别适用不同的标准和原则，会使整个团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。对企业高层和一般员工，同一个标准和原则，顺驰做到了。孙宏斌说：“同一个原则，同一个标准，这是领导团队的承诺，这也是我们敢于调动执行总裁的原因。” 顺驰对人员的处理之所以能变得简单，是因为标准一致。每一次调整都是目的明确，都有明确的理由和原因，只要标准一致，前后一致，言行一致，就能得到大家的理解和同情。
　　很多人把企业文化看作是虚空的架子，也确实有一些追随“时尚”的企业，把企业文化庸俗化、形式化了。但是任何成功的企业，都需要一种心理的凝聚力，一种全员的文化自豪感。张桂宗在评价顺驰的企业用人制度时不无激昂地说：这是充满激情、挑战、勇敢、自信、永不满足，鼓励不断超越自我的地方；这是在共同思考体系框架下充分发挥自由度，鼓励每一个人以独特创新方式做事的地方；这是一个把信任、尊重、授权、绝对的权利与绝对的责任变成习惯的地方；这里是把高目标变成坚定信念的地方；这里是永远保持如履薄冰、如临深渊的心态，并敢于承担风险的地方；这里是重视员工发展，造就人才的地方；这里是懒惰、疲塌、不愿投入、贪图安逸、不负责任、不顾大局谋取私利之辈永远与之无缘，一天也待不下去的地方；这里是不舒服的地方却是有成就感的地方。
　　一直以来，顺驰的快速发展，使得企业内的人员调整非常频繁。对于人员的上下变动，在其他企业是非常敏感、非常苦难的事，但在顺驰却是非常简单的事。顺驰的很多管理层人员都有被调整调动的经历，但调整下来的如果保持良好的心态，继续积极做事，重新起跑，还是有被提升的机会。长此以往，“能上能下”形成了一种风气，一种文化。企业给每一个员工的机会都是均等的，一个好的团队、好的氛围，为每个人的成长创造了基本的条件，提供了一视同仁的发展空间。
　　其实，之所以每个人的成长速度不同，一方面可能因为机遇，另一方面在于个人的上进心，他的投入与付出，他的学习能力，以及他的心态。一个良好的心态意味着一个人发展潜质，视角客观，有胸怀，有韧性，看得长远，决定他的工作、学习和成长效果。

“无总称谓”
　　顺驰在内部推行“无总称谓”，也就是说，对领导、上级，一律不称职位，公司内部相互直呼对方的名字，比如孙宏斌就被员工直接称为“老孙”或“宏斌”，无论谁破了例都要受到处罚。这种“无总称谓”拉近了每一个人之间的距离，为沟通创造了良好的氛围。在顺驰的会上你会发现，无论是董事长、总裁、总经理，还是普通员工，都可以畅所欲言、各抒己见，这在很多企业是不可想象的。
　　说到无总称谓，其实大有深意。首先看看顺驰对管理层的理解。顺驰内部一直喜欢把中高层“管理者”称为“领导者”，而国外企业界在研究企业的战略转型时，则仔细区别了“管理”和“领导”的区别：“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的一系列过程，领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一系列过程；成功的转型是70-90%的领导，仅仅是10－30％的管理。” 在强调“管理”的时代，是把复杂的制造工作分解为一系列简单工作，工程师和经理为每一项工作制定有效的工作方式和建立工作标准，员工不需要理解和执行战略，只需把指派和训练的工作做好。而在强调“领导”的公司里，领导人的角色是不同的，领导人需要创造鼓舞人心的愿景和新战略，把权力和责任下放，用共同的愿景的力量整合和强化局部的创新精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和新的管理过程，把许多行动整合为一个整体，并保持战略变革的动力。所以说，领导者突出的是精神上和信念上的指引作用，更为人性化，对下属而言，是号召力；而管理者突出的是程序上的执行，比较机械化，对下属而言，是约束力。因此，顺驰通过对无总称谓的倡导，真正的意图应该是弱化管理者的身份，提高所有员工的主人翁意识和能动性。其根源不是朴素的拉拢意识，而是深深地扎根在现代管理学理论。
这种讲究平等开放的管理观念，使顺驰与时下中国社会通行的人际关系有力地划开了一个界限。在其他企业，公司上级都会被尊敬地称为“孙总”、“张总”，但顺驰却很西化，像喊“迈克”、“鲍勃”一样亲切地称呼“宏斌”和“桂宗”。顺驰的每一个员工在本职岗位上都有一定的自主权，同时也有机会在相关的决策讨论中充分发表意见。这种企业文化也使得每一个员工，不论职位高低，都能感到自己是企业运转中不可缺少的环节，感到自己身上肩负的责任，所以每个人都会自发地把本职工作做到最好。另外顺驰的职位变动很快，能上能下是一种常见现象，在称呼上也就减少了同事间的几多尴尬。
　　纯净的事业
　　任何一个企业的老板，无不希望获得员工的高度忠诚。如何获得忠诚度？常见的手段不外乎：高薪和成长空间，但是最具顺驰特色的用人手段在于人人都是主人翁的平等氛围。顺驰的领导不是控制，更多的是指导、引导，传授给下级方式、方法和思路，而不是指令。
　　顺驰的尊重文化，体现在工作的制度中，体现在领导者的一言一行中。像顺驰大会总有一个自由发言的议程，就是给参会者提供发表感言的机会，孙宏斌常常是一个热心参与者，而且他会规规矩矩地站在主席台下面排队，甚至会等上个把小时，与其他不同身份的员工一视同仁地站在一起。在顺驰，高层管理者如果有特殊化，也是特殊在干得多、加班多、思考多等方面。
　　在顺驰工作，压力很大，但绝少是人际关系的压力。对很多顺驰人来说，这个企业是一个富有吸引力的公司，甚至一些人从总经理的位置“下放”到普通员工，也不会轻易离开。这些人的内心感受是：在顺驰能学到很多做人做事的道理，而且顺驰有一个很纯洁的团队，只关注事不关注人，关注主要的不关注次要的，在这里不但可以获得体面生活，也可以有一个好的心情，获得一个充实而净化的心灵。现代人这么精明，为何还乐于在顺驰傻卖命，答案就在这里。顺驰的高层领导常常跟员工讲：“顺驰是哪一类人的天堂？只要你想干一番事业，你想成就自己的事业，你想自己有发展，哪怕累一点，哪怕辛苦一点，那这里就是比较好的去处。如果你说我要舒服一点，想有点情调有点悠闲，我觉得你最好别来这儿。”
　　孙宏斌希望把顺驰打造成一个理想的团队，“在这里人们时时感觉到理解和关怀；人们的创造性能够自由发挥；人们的潜能得以发挥到极限；人们感觉自己很重要；人们在物质和精神两方面的需要都能得到满足。在这里人们感到紧张、危机和压力，但他们坦诚交流、快速行动、持续进步”。如同世界上很多优秀公司一样，通过顺驰的企业文化，很多人甚至寻求到了“人生的意义”。
行动纲领：牵一发而动全身
每个企业都有战略，许多企业的战略都有可圈可点之处，而决定胜负的是看谁的战略更有优势，谁的战略执行得更坚决更到位。顺驰对战略的研究，以及执行战略的速度、力度，是绝大多数企业所无法企及的。其中自有一番道理。很多人因为过多地关注顺驰的外表和细节，反而忽略了支持其快速发展的这个组织体系，该体系的特征在于“Focus”(聚焦)战略。它通过一个富有理想和激情、讲究执行力的团队，通过聚焦战略的管理体系，达到最终满意的结果，实现一个个难以置信的高目标。那些在任何MBA教材中都能看到的零散术语：企业文化、环境分析、行业展望、商业模式、增长、利润率、风险、客户、产品、供应商、考核指标、经营预算、组织架构、流程、人力资源、信息共享、领导团队等，全部在这里被近乎完美地体系化，找到了彼此的逻辑关系和明确的考核指标。这是一个促成企业全体成员达成“共同思考”的体系，是一个强力形成“一致行动”的体系。
　　找不到“闪光点”
　　在不少人看来，顺驰是一个怪现象，百思不得其解。在外人眼里，顺驰之怪，首先怪在产品层面，很难找到亮点要素，没有万科那样独树一帜的专利产品和炉火纯青的包装技巧；顺驰之怪，怪在经理人层面，没有北京现代城那样的营销高手；顺驰之怪，还怪在企业策略上，没有万通冯仑那样的灵光闪现和奇思妙想。在与顺驰各个层面的接触中，很多专业人士看到的皆是平常手法，发现不了什么过人之处。而每个项目的业绩却可以傲视群雄，几乎无人能敌。
　　这里恐怕要应验了一句话：大象无形，大巧若拙。顺驰练就的是一套不露锋芒的内功——体系化管理，它通过一些富有逻辑关系的环节咬合在一起，从更加立体的视角，有效调配各种组织资源，在运营中把战略贯彻到位。顺驰把理论与实际的紧密结合能力以一个“体系”释放出来。这种体系，就是顺驰在2003年元旦的天保会议上第一次明确提出来的“行动纲领”。
　　行动纲领是什么？其实就是一种整合团队行动的工具。顺驰的行动纲领不是制度，也不是规定，亦不是行动计划，但是它包括所有的这些内容。行动纲领是一个整体框架，明晰表达了核心价值观、战略思考、战略执行、所期望结果等四个概念之间的联系，把它们整合为一个整体，打造全新的组织。
　　这个行动纲领将企业的三个重要管理元素实现了融会贯通，使战略管理、文化管理和制度管理形成了一个彼此关联的整体。这样就解决了企业管理中经常面临的三大顽症：战略的执行不力，文化的脱离现实和制度的流于形式。
　　顺驰要做一个信念驱动的公司，而不是一个规定驱动的公司，而行动纲领的全部意义就在于把信念转化为行动，体现了卓越的执行力。在这个体系里，企业文化和核心价值观首先造就了企业的信念和氛围，其次是由战略确定发展的方向，然后通过聚焦战略的管理体系来实施和执行战略，最后是通过考核指标体系等管理工具将战略实实在在地转化为每个人每一天的工作。到2003年底，顺驰通过对行动纲领的贯彻实施，建立了共同的思考体系，使公司整体性大大加强，行动效率得到提高。2003年经营业绩逐步达成，培养了能力，积累了经验，具备了全国化发展的条件。
　　这样的体系化管理，一旦体现在产品层面，就是整体思路上的优势，而不是靠某一个点子、某一个创意取胜。这就是为什么顺驰在项目营销上，过程中平淡无奇，甚至个别时段还显得节奏混乱，然而在临门一脚的时候，总是能业绩惊人，战果累累。因为顺驰的每一个项目都有项目战略，从整体定位到操作思路，在透彻了解市场的基础上，都制定了具体的标准和要求，然后上至总经理、副总，下到项目经理、一线的售楼员和施工队，都不断地用这个体系来检验和考核。而对于那些走马观花的局外人来说，要了解个中缘由的确很难。
　　在顺驰，所有项目战略和产品战略都是为企业战略服务的，绝对不会游离在整体目标之外。所以，顺驰的产品标准常常是“够用就好”，讲究“适销对路”，产品定位要准确地指向目标客户群，而不会在战略定位之外多走半步。这应该就是顺驰的楼盘常常“叫座而不叫好”的缘故吧。顺驰的研发部门有一个观点，——“我们不是建筑师，不是做流芳百年的艺术品，而是做贴近百姓需求的商品，一个好的项目应该是为目标客户群提供最适合的产品，让他感觉舒适、方便、赏心悦目。” 孙宏斌说，顺驰不玩花拳绣腿。
　　独门秘笈 人手一册
　　在企业内部的管理运营中，有人讲营销，有人讲财务，有人讲成本，有人讲员工，有人讲股东价值，那么，什么是企业组织的核心？在顺驰，企业管理首先是突出综合和整体的观念，它不会把前面这些要素的任何一个单体作为核心，而是追求一个综合价值。统领这个综合价值的，就是顺驰独具特色的行动纲领。
　　孙宏斌认为，一个企业组织的要义在于“简单的沟通”和“有效的执行”。首要任务是保证一个大致正确的方向，要保证全体成员都朝一个方向跑，就需要一个聚焦战略的管理体系，使企业拥有共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的行动指南。
在顺驰的这套理论里，企业的基石被解剖为４个层面：企业的核心价值观、战略的制定、战略的执行以及多赢的结果。所谓核心价值观，其作用在于有效地同化每一个企业成员，即使是刚刚加盟的员工，通过这种价值观的输入，也可以很快地获得这个企业的“优势基因”。其次，就是制定一个具有竞争优势的战略目标。接着，为了执行这个战略目标，顺驰拿出了 “聚焦战略”的管理体系。一切步骤落实之后将是多方共赢的结果，最终就是实现公司价值的最大化。
　　在这个各种概念纵横交错的体系里， “财务”、“流程”、“地图”、“学习与成长”等人们耳熟能详的词汇，都被赋予了新的含义。在2003年元旦天保会议之后，从1月11日到26日，顺驰又在全员范围内展开了大规模的研讨会，包括6个系列和17个主题汇报。顺驰的内部管理也由2002年侧重学习的“战略普及年”，进化到2003年注重行动的“战略执行年”。顺驰人逐渐开始用战略的语言交流，用创新的方式行动。到2003年3月中旬，顺驰各公司召开了1、2月份的工作汇报会，与往年同类型的会议相比，参会者最突出的感受是时间短了，效率高了。这是顺驰第一次用考核指标体系对经营情况进行评价。
　　管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从实践中来，也要到实践中去。顺驰的这套行动纲领，是对多年企业实践的总结提炼和系统化。那些吃透了其中奥妙的顺驰员工，开始真切地感受到行动纲领促进并改变着他们每天正在做的事。在顺驰，《行动纲领》人手一册。

　聚焦战略 让判断变得简单
　　战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素，比战略制定还困难。有关调查表明，只有不到十分之一的战略被成功实施，大多数企业失败的原因不是战略本身而是执行。据分析，战略执行中遇到的障碍存在于多个方面，包括：理解障碍（只有5％的员工理解战略），人为障碍（只有25％的经理的奖励与战略相联系），管理障碍（85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时），资源障碍（60％的企业没有把预算和战略相联系）等。
　　顺驰化解的办法是，“用聚焦战略的管理体系来执行战略”。这种管理体系强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革。这个体系包括六个方面的关键环节：建立明晰的战略，把战略转化为执行层面的语言，以战略为核心调整组织结构，把战略落实为每一位员工的日常工作，使战略研究与执行成为持续循环的过程，高层领导要主导变革等。正是这一管理体系把所有的资源整合于战略，使得整体大于部分相加之和，取得整体最优化的效果，取得了突破性的业绩。
　　顺驰对组织结构进行了改造，建立跨职能部门的组织机构。在传统的组织框架中，不同部门之间泾渭分明，承担不同的职能和责任。要跨越不同的职能部门，几近蜀道之难。在战略实施过程中，组织结构上的条块分割演变为最大的障碍。顺驰为使战略实施处于受控状态，使用“双循环”的监控体系，对目标本身也进行实时评估。战略的控制体系、相应的激励机制和行为准则，三者之间协调一致，保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。顺驰把这种企业战略总结为一个“三角关系”：当公司使资源成为事业成功之关键时，获得竞争优势；当公司的组织结构能将资源运用于各部门时，便能促成各部门的综效达成整合目的；当公司的考核报酬制度与业务相配合，便能产生战略性的控制。
　　这里提供一个反面教材，有专家点评巨人公司的失误：首先在于战略判断上的失误，在上世纪九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上，而在企业规模急剧膨胀之后，又没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应接踵而至的复杂管理问题，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法产生协同效应。
　　战略地图 平衡记分卡
　　对一个企业而言，战略是一个非常形而上的东西，怎么让它落地开花？战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐。 “如果我们不能描述战略，我们就不可能执行战略”。企业为了执行战略，第一步是需要共同的语言，共同的理解，因此现在不少国内的大型公司纷纷学习绘制战略地图。那些大大的箭头，只想不同的方向，指明了企业元素之间的逻辑关系。平衡记分卡和战略地图为实施战略提供了细化的工具。
　　早在两、三年前，顺驰就从国外的管理学体系中请来了这些管理兵器。在描述战略的时候，战略记分卡和战略地图提供了一个逻辑的和综合的方式。战略地图将无形资产转化为有形的客户和财务结果，提供了一个描述和管理战略的框架。它可以把战略描述为一系列的因果关系，把彼此的逻辑关系体现得一清二楚。战略地图定义了一系列的驱动力——战略能力、企业文化、企业的执行力，这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值。
　　如果说战略思考和战略制定是一门艺术，那么战略的描述应该是一门科学。这里还需要理解一个重要的前提：战略是一种“假设”，战略意味着一个公司从现在的位置移动到想要达到的、不确定的将来的位置，而平衡记分卡把这种战略假设描述为一系列的因果关系并提供测试，通过平衡记分卡可以很好地整合公司。而平衡记分卡像激光一样，把公司的所有资源都聚焦在执行战略上，这样的凝聚可以产生非线性的突破性业绩。集团公司的角色就在于，通过平衡记分卡把公司目标翻译成一系列重点，把它们传达给整个公司。所谓企业的合力，来源于各个业务部门间的良好的互动，这些潜在的互动就明确表达在每一个业务部门的战略及平衡记分卡上。这样一来，全体员工有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能。说到底，这一套聚焦战略管理体系给企业提供了一个共同的思考体系、语言体系和行动体系。
考核指标体系
　　战略地图的作用在于理解和沟通战略，在此基础上，顺驰还建立了自己的考核指标体系，用于进一步理解和沟通战略。顺驰认为相对于财务指标体系，考核指标体系更为优越，可以克服仅用财务指标考核带来的局限性。因为财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，是过去行为的结果，引发为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的驱动力。考核指标体系增加了对未来财务业绩驱动力的考核，公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值。这样一来，所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略。考核指标就像一个个长长的触角，也像一条条深深的根须，联系起了企业的高层和基层，它告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让每个员工清楚地理解战略。
　　集团和各区域公司的运营中心负责将考核指标体系层层分解，不是简单的财务数据的分解，而是一个系统的解构：从开发部控制出设计图的时间，到工程部的进场施工，到销售部保证产品效果、推广效果和客户积累……从开始环节到终点，考核指标体系都贯穿其中，把战略目标分解为每个员工每天的工作。顺驰对财务的理解，不仅仅是做做表，被动地提供数据和加工数据这么简单，还要发挥监督和管理的职能，对整个集团的工作起到指导、修控的作用。
　　按照顺驰的观点，病态的管理体系像病人一样 ，大脑不工作（不花时间思考战略），身体接受不到来自大脑的信息（战略意图和行动没有联系），眼睛看不见（没有反馈）。这样一个病态管理体系的公司很难执行他们的战略。考核指标体系在于有效的沟通，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通，让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。最终，把公司的所有部分整合于战略创造合力。
　　企业经营 产生合力
　　大规模的企业变革已经在全球兴起，相应的，管理学研究也在不断进化推陈出新。看看近百年来西方企业界对管理核心的研究历程。二十世纪前几十年，发展了以投资回报率指标，目的是整合多分支公司。在二十世纪中期，多分支机构的公司开始用预算作为管理体系的核心。到了二十世纪90年代，企业普遍重视对财务架构的拓展，用与股东价值关联度较高的财务指标，如EVA及其它以长期价值为基础的管理指标。但是，最好的财务体系也不能在以知识为基础的竞争中抓住驱动业绩的所有动力。仅以财务指标管理公司具有局限性，——它们仅仅奖励过去而不是奖励未来。
　　顺驰得出的结论是，所有的目标和考核，包括财务及非财务的，都应该指向公司的愿景和战略。仅仅依赖财务考核的公司容易犯错，因为财务体系是依照现成的框架：如利润表、资产负债表、现金流量表等，记录有形资产的帐面价值，这些现金、应收帐款、库存、土地、工厂和设备等有形资产的价值，基本上与谁拥有他们无关。而新兴企业注重对无形资产的经营，这些无形资产通常没有独立价值，他们的价值根植于连贯的战略之中。顺驰总裁助理李梅这样理解：过去的管理都是单独的、有偏重的、不全面的；在财务方面，对有形资产的管理，以及对筹资、投资、营运费用、利润分配等的管理，一度成为某些公司的主要管理活动，在企业中处于核心地位，但是对这些财务结果的考核是滞后的考核。如果我们站在未来的角度审视现在，从“必须做到令股东满意、使公司价值最大化”的结果往下推，就会发现财务、客户、流程、员工满意度等几个层面的因果关系。一个不仅现在具有盈利能力，将来也有发展的公司，才有条件持续生存下去。
　　实际上，包括财务、质量、客户、能力、流程、人和系统等在内的每一个方面都很重要，都在公司创造价值过程中起着重要作用。它们中的每一个，都只是组成管理活动和过程的网络中的一个要素，仅以一个方面来管理会鼓励次优化，结果是牺牲了公司的总体目标。比如说，有的公司用质量作为整合的诉求，有的公司强调聚焦客户建立客户关系管理系统，有的公司采用核心技术，有的公司采用关键业务流程再造，有的公司强调激励和培训员工的人力资源管理，还有公司采用信息技术作为竞争优势。
　　如同国际一流公司的CEO们不断提及的两个词：整合和聚焦，在顺驰，提倡“企业经营的核心目标是形成合力”。为什么聚焦能取得突破性业绩？——数千瓦灯泡产生了扩散光的炽热和亮度，却不如二节1.5V电池在一个手持激光笔中产生的强光束，就是因为激光产生的是非线性光束；同样，一个好的战略，通过整合和凝聚公司的有限资源，可以产生非线性的突破性业绩。一个公司通常由许多个分立的业务部门和专业部门组成，每一个部门都有自己的战略。为使公司业绩大于各部分之和，单个部门的战略必须相互联系和整合。只有聚焦战略的公司才能打破各个部门之间的障碍。
　　顺驰认为，把战略执行好，需要企业的组织架构、财务体系、业务流程、资源配置都能聚焦于战略，建立起聚焦战略的管理体系，并创建一个高效的企业运作流程，最终实现股东满意，客户满意和员工满意。
战略落地：每人每天的工作
在今天的市场环境中，企业需要一种全新的组织理念，新型的领导者应该创造和维系一个整合型的企业组织，因为战略、人员、运营等不再是环节上的简单相加，而需要综合地加以考虑，它来自于一整套的行为和技术。在管理模式上，按照大型企业集权与分权的程度不同，集团公司的总部对下属企业的控制方式可以分为：操作管理型、战略管理型和财务管理型。熟悉顺驰的人都知道，顺驰是个爱讲战略的企业，也是一个经常开会的企业，而会上常谈常新的话题就是“战略”，包括战略思考、战略决策、战略执行等等。应该说，这完全是一个进入到战略管理阶段的公司。走过了起步期又远远未到成熟期，顺驰身上带有成长期企业的典型标志：企业组织结构比较健全，业务和销售收入增长较快，正在不断增设部门和岗位编制。处于这个阶段，战略管理型模式的确是一个恰当的选择。
　　战略是一门科学
　　战略之事，知易行难。在执行战略的过程中，顺驰用的是“聚焦战略”的管理体系，这种体系不仅使企业日常工作中不断面临的各种判断变得简单，也使得执行环节变得简单有效。因为企业经营中充满了各种互为冲突和矛盾的元素，每一个成员在作出决断的时候，前提是有一个清晰的尺度和清醒的价值体系，那么在聚焦战略的管理体系中，企业战略就成了全员上下进行一切思考和行动的唯一标准。比如说，战略要求企业加快开工速度，那么每一个相关人员就知道拿出明确的判断和行动——“需要相应提高开发成本”；如果战略上还要求加速销售回款，那么每一个员工就知道不得不认可“降低一定的利润率”。如何制定出一个具有竞争优势又能操作到位的好战略？对市场、对行业的一系列的战略性判断，是顺驰战略研究中最耐人寻味的东西。制定战略时，顺驰首先要求对三个方面的判断必须到位：一是宏观环境、二是行业本身，三是企业本身。不断地理解这三个方面，然后不断地据此调整战略。比如华东地区的经济是否过热，2003年土地政策的影响。顺驰的判断现在看来都是对的，即受土地政策影响进入市场的土地会大幅减少，土地价格会上涨。再比如从2004年5月到7月宏观调控期间，顺驰没有急于拿地。因为通过战略分析，他们发现虽然进入市场的土地还会少，但土地已经实现了相当涨幅，再加上今年的资金面紧张，未来价格应不会再有大幅上涨。还有，顺驰的版图中迟迟没有圈进珠三角，就是因为珠三角竞争激烈。在长三角地区，顺驰没有进浙江，而是进了江苏，因为浙江的竞争激烈程度至少比江苏提前一年，而且浙江也有几家实力雄厚的大公司，而江苏就相对弱些。顺驰去了石家庄而没有去济南，又是因为石家庄的汇聚能力强。
　　所谓战略永远是发展中的战略，顺驰要求制定战略时对环境、对行业、对企业的深刻理解，要求敏捷的反应，随市场形势变化而变化，随企业发展变化而变化。没有对产业的深刻的理解就不可能有战略，这就是顺驰的战略敏感性。
　　其实，任何一种选择都是基于一种目的，战略的不同导致了选择的不同。许多企业都有自己的战略，有的强调对客户的重视，有的强调流程再造，有的强调学习型企业，在这些战略描述当中，有许多闪光的东西，有许多战略让人心驰神往。对于什么是战略，孙宏斌认为，战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势所采取的行动，战略是一个企业创造独特价值的行动，战略决定事情的轻重缓急，战略决定公司的方向；战略既是面对现实的分析，也是对各种科学理论的综合。顺驰把战略理解为企业的“菜谱”：战略把内部资源和能力结合起来，为目标市场的目标客户创造独特价值。因为企业在经营中需要整合资源，实现资源利用的最大化，就好比做菜需要原材料，需要有形资本和资产一样的厨房设备，需要无形的人力资本一样的厨师，但是一个好菜还需要一个菜谱结合这些有形和无形资产，菜谱是最关键的软资产，它把原材料、有形资产、无形资产这些每个单独价值都不大的，转化为了有一定价值的好菜。
　　在国外的管理学研究中，战略作为一门科学的兴起，开始于二战之后。单一生意的公司，对战略的需要并不急迫；当多分支机构公司在二战后出现的时候，新的管理问题开始出现了：应该买什么，卖什么，如何创造合力，如何配置资源等等。多分支机构类型的公司占了上风，战略作为一门艺术不再合适，单凭直觉和经验也不能管理多分支的公司。
　　跟随变化 持续调整
　　战略并不是企业本身，也不是长期计划，而是随着环境变化而逐渐形成的一个想法，是一个动态的概念。不存在事先制定的尽善尽美的战略，一切的计划，不仅需要随着环境的变化而改变，也需要根据实践的过程做出调整。当下中国的房地产市场是一个快速变化的市场，面临巨大的放量过程，每年甚至可能会有50%的增长，客户需求几乎每天在变。顺驰希望具有灵活的体系架构，能够实现快速适应外界变化。孙宏斌说，顺驰这几年发展的成功经验和企业的优势就是一种灵活应变的能力。
　　首先应该是企业文化具有可操作性。顺驰的工作都是在企业文化的指导下进行，对员工的信任和尊重是顺驰企业文化的优势。其次是适应变化的能力，良好的应变能力是企业长远发展的保证。董事会主席张桂宗认为，好的战略能够把握企业风险，我们不能保证每一次战略思考的结论都正确，但要面对现实，持续关注市场、环境、行业和宏观形势的变化，就能够及时调整和改变错误的方向，减少错误的决定。顺驰战略的特征则在于适应变化，微观的调整也是无时不在的。就拿北京的项目来说，每个阶段的重点都不一样，在2004年4月初之前，工期是最重要的；而在6月19日之后，则是成本、质量最重要。另外，顺驰还研究成本、售价和利润率的互动关系，将每个项目的成本和售价增减的原因都要搞的异常清楚。
企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标。例如顺驰的战略就是做所进入区域的市场领导者，要在规模、盈利能力上做中国房地产行业的ＮＯ．１。张桂宗说，顺驰锁定ＮＯ．１的战略，基于的理解是，第一品牌是价值最大的品牌，只有稳坐第一把交椅才能把握自己的命运。但是，一个科学的战略绝对不仅仅是一个目标，也不是一个一厢情愿的理想，而是联系一些企业要素的桥梁。在顺驰，需要考虑的战略要素有4个之多：目标、如何达到目标、达到目标后的竞争优势、竞争优势的可持续性。比如假设一个企业定下目标要做到5个亿，然后通过两个项目卖到5个亿，感觉就很好了。这是过去的战略。但是对于商业竞争来说，企业还得有竞争优势，你是做到5个亿了，可是你如果没有竞争优势，那别人做一个项目就可以挣10个亿。
　　战略还要考虑公司能承受的风险，企业要发展要改变，势必存在风险，顺驰认为，战略与风险分不开，思考战略首先要敢于冒风险。一方面，竞争环境可以减少风险，但它永远不能消除风险；另一方面，敢冒风险才能成为赢者。顺驰有关战略的思考还包括：你的战略是不是独一无二的？你的战略是否创造价值？如何创造价值？抓住机会前再问一下自己真的是机会吗？如企业战略权威明茨伯格（Minzberg）所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。事实证明，一个完美无缺的战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名。
　　每个员工的日常工作
　　从操作层面上看，顺驰的管理体系形成了从上至下、再从下至上的双循环过程，就是：战略——考核指标体系——全面预算——战略执行，然后：执行——全面预算——核指标体系——战略，形成了不断循环不断调整的关系，保证战略领导执行，执行扣紧战略的循序渐进。如果公司已经成功地让战略变成每一个人每一天的工作，公司便能动员成百上千的员工的眼睛和耳朵。
　　这种往返转变的过程，被称为“翻译”。顺驰在聚焦战略的管理体系中，要使用三种管理工具：考核指标体系、全面预算管理体系和薪酬体系。聚焦战略，还需要行之有效的管理工具，早在几年之前，顺驰就先于国内企业开始启用一种应用于国外大型公司的“战略地图”。它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，超越了传统上单一的财务测评方法，而是以财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度进行绩效管理，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动，大大提高战略的执行能力。汪浩是这样解释的：我们首先将战略规划翻译成相应的战略地图，有了战略地图后，为了进一步更好的理解和沟通，再将其翻译成可操作的语言，即考核指标体系。在考核指标体系中，集团的战略目标被层层分解，落实到各个公司、各个部门。战略目标分解完毕后，又要运用全面预算管理体系，对完成这些目标所需的资源在全局上进行把握，是一个从下往上进行的动态监控。同时，考核指标体系与薪酬体系挂钩，彻底地使战略成为每个人每天的工作。
　　在顺驰，各区域公司每天上报集团财务中心当天的资金流量和销售回款报表，集团有专人对这些报表进行汇总分析。在顺驰财务体系中，每一个员工又都是战略的参与者，直接参与资金的操作和使用，了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说，顺驰最吸引她的地方就是这里信息透明，这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。
　　顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营，让所有的人都聚焦公司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、十分清晰。
　　大多数企业战略的失败，还在于没有将实际业绩结合起来。企业需要建立一套完整的流程来直接影响员工的绩效。顺驰从薪酬体系上对战略形成保证。考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。与战略相联系的薪酬体系，向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达领导层究竟想要什么。顺驰汪浩这样解释：要把薪酬直接和考核结果挂钩，这样你想得到什么就考核什么，这样公司里从工程部到销售部所有的人员都会关注考核的时间和目标。——“为什么？就因为这直接关系当月的收入，所以顺驰的财务报表上常常出现这样的‘怪事’，每月最后一天的30号、31号，其回款量是转天的下个月1号的几十倍。”
　　顺驰的考核指标体系在于有效的沟通，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通，让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。最终，把公司的所有部分整合于战略创造合力。
与今天企业界耳熟能详的那个著名的“木桶理论”相比，顺驰这套脱胎于战略地图的考核指标体系更具优势，前者比较被动，局限较大，属于在短板效应出现之后才付诸行动的“亡羊补牢”，而后者完全是出于主动意识，着眼于未来，是另起炉灶，做大蛋糕，毫无羁绊和局限。此外，我们还注意到顺驰的经营管理中，和常见的企业财务预算不一样，在它的年度预算中，除了包括收入预测、直接成本、运营成本等经营性预算之外，还有一个“战略性预算”。即预算出一些具体举措和创新性手段，填补高目标和正常业绩之间的差距，如：开发新产品、新服务，创造新市场、新客户和新领域，组建新联盟、合资公司等。正是这种战略预算和考核指标体系，使企业的日常工作不是局限于当下，而是着眼于未来，使期望中的企业高目标和战略计划落地生根。