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首届中国市场总监论坛演讲报告（转）（共有三十三篇报告）

燕歌

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1^# 大中小发表于 2005-8-24 10:50 只看该作者

首届中国市场总监论坛演讲报告（转）（共有三十三篇报告）

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为了帮助中国市场总监/销售经理顺应新营销时代的变化，应对"国际市场国内化、国内竞争国际化"的新形势，集中探讨新营销时代的营销管理创新和营销人才培养，抵制庸俗营销和不规范营销，以理性科学的方法提升中国营销，全面打造中国企业的营销竞争力，中国市场学会和中国经营报社决定主办"首届中国市场总监/销售经理高峰论坛"。论坛组委会诚邀您和您的团队拨冗参与，聚首北京，及时了解市场营销和商品流通方面的最新政策信息，聆听大规模、高规格的市场营销领域权威教授和业界精英的高质量演讲，感受并学习营销新论、实战经验和鲜活案例。

（我认真看后，觉得他们中有的讲得很有道理，就发给大家，希望对大家也能有一定的启发。）

[ Last edited by 燕歌 on 2005-8-24 at 11:39 ]

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2^# 大中小发表于 2005-8-24 10:53 只看该作者

论坛议程安排

9月21日(星期日)上午
主持人：中国市场学会常务副会长、中国市场总监/销售经理高峰论坛组委会主任高铁生
08:50-09:50 领导讲话：张绪武全国政协常委、社会和法制委员会副主任，原全国工商联常务副主席
　　　　　　　　　俞晓松中国市场学会会长、原中国贸促会会长
　　　　　　　　　　　侯云春国务院研究室副主任
　　　　　　　　　　　黄　海商务部部长助理
　　　　　　　　　　　李佩钰中国经营报执行总编辑
10:00-11:00  主旨报告：徐源无锡小天鹅公司副总经理
　　　　　　演讲题目：做好中国式的营销管理
11:00-11:30  专题演讲：李飞清华大学经济管理学院副教授、中国市场学会常务理事
　　　　　　演讲题目：营销渠道管理创新
11:30-12:00  专题演讲：袁岳零点研究集团董事长
　　　　　　演讲题目：与生存状态对应的营销方式
12:00-12:30  专题演讲：俞尧昌广东格兰仕集团有限公司副总经理
　　　　　　演讲题目：产品消费特点与营销策略的选择
9月21日(星期日)下午
主持人：北京创新时代经济研究中心主任、中国市场总监/销售经理高峰论坛组委会秘书长  王富荣
13:30-14:30 专题演讲：唐骏微软（中国）有限公司总裁
　　　　　　演讲题目：跨国公司的营销策略及其对中国本土企业的启发
14:30-15:30 专题演讲：郭振玺中央电视台广告部主任
　　　　　　演讲题目：品牌传播在营销中的作用
15:40-16:30 专题演讲：刘凤军中国人民大学商学院教授、博士生导师
　　　　　　演讲题目：品牌及品牌运营
16:30-17:00 专题演讲：余　江森达集团常务副总裁兼营销总经理
　　　　　　演讲题目：新营销时代的营销创新
17:00-18:30 专题演讲：林伟贤台湾实践家知识管理集团董事长
　　　　　　演讲题目：行销致富
18:30-19:30 论坛晚宴

9月21日(星期日)晚上
主持人：中国商机行销同盟首席顾问、中国市场总监/销售经理高峰论坛组委会副秘书长刘毅
19:30-20:30  专题演讲：茅理翔宁波方太厨具有限公司董事长
　　　　　　演讲题目：试论文化营销时代的到来
20:30-21:30  专题演讲：傅中虎中国华源集团北京华源生命公司总经理
　　　　　　演讲题目：特殊产品的市场推广策略
21:30-22:30  专题演讲：李觉伟上海中圣信息技术公司总裁、著名CRM专家
　　　　　　演讲题目：成功的营销管理
9月22日(星期一)上午
主持人：北京五洲在线广告公司总经理、中国市场总监/销售经理高峰论坛组委会副秘书长  曹章武
08:50-09:50 专题演讲：屈云波北京派力营销管理咨询有限公司总经理
　　　　　　演讲题目：中国销售与营销人员的培训方法探讨
09:50-10:30 专题演讲：陆兴东唐龙国际传媒集团总裁
　　　　　　演讲题目：媒体市场的变革与企业品牌策划的调整
10:40-11:30 专题演讲：符国群北京大学光华管理学院教授、博士生导师
　　　　　　演讲题目：品牌定位
11:30-12:30 专题演讲：刘毅中国商机行销同盟首席顾问、中国商机行销理论创建者
　　　　　　演讲题目：商机行销是中国最大市场
9月22日(星期一)下午
主持人：北京人间远景文化交流公司总裁、中国市场总监/销售经理高峰论坛组委会副秘书长刘景斓
13:30-14:20 专题演讲：卢朝霞东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监
　　　　　　演讲题目：解决方案企业的营销模式
14:20-15:00 专题演讲：刘立丰益普索（中国）市场研究咨询公司总裁
　　　　　　演讲题目：跨国企业在中国的市场研究对中国企业进行跨国经营的启示
15:00-16:00 专题演讲：于文博泰康人寿总公司营销总经理
　　　　　　演讲题目：战无不胜--成功的销售系统
16:00-16:10 中间休息
16:10-17:10 专题演讲：彭昌中关村科技软件有限公司高级副总裁
　　　　　　演讲题目：网络许可营销
17:10-18:00 专题演讲：杨谦北京商业管理干部学院副院长
　　　　　　演讲题目：中国直销市场的发展趋势
18:00-18:30 专题演讲：黄泰元台湾著名策划人、百年智业营销策划公司董事长
　　　　　　演讲题目：中国市场七大新锐营销思维
18:30-19:30 论坛晚宴
9月22日(星期一)晚上
主持人：北京创新时代经济研究中心副主任杨跃军
19:30-20:30  专题演讲：刘景斓知名电话行销专家、北京人间远景文化交流公司总裁
　　　　　　演讲题目：电话是你桌上的一座宝藏
20:30-21:30  专题演讲：邓德隆特劳特（中国）品牌战略公司总经理
　　　　　　演讲题目：特劳特品牌战略教程
21:30-22:30  专题演讲：李光斗北京华盛时代广告有限公司总经理
　　　　　　演讲题目：卓越品牌七项修炼
9月23日(星期二)上午
主持人：中国市场总监业务资格培训认证办公室副主任赵鑫全
08:50-09:50 专题演讲：蒋青云复旦大学管理学院市场营销系主任、教授
　　　　　　演讲题目：营销渠道的治理结构
09:50-10:30 专题演讲：曾路华侨大学经管学院市场营销系主任、教授
　　　　　　演讲题目：中国企业营销竞争力评价体系的构建及运行
10:40-11:30 专题演讲：路长全赞伯营销咨询公司董事长、原伊利集团副总经理
　　　　　　演讲题目："支点"运作--以小博大的营销
11:30-12:30 专题演讲：朱玉童深圳市采纳营销策划公司总裁
　　　　　　演讲题目：新营销观点与案例
12:30-13:30 论坛午餐
9月23日(星期二)下午
主持人：中国经营报企业部副主任、"营销实战"版和"经销商诊断"版资深编辑张辉
13:45-15:00  专题演讲：王玉亚洲知名培训师、克里斯廷企业顾问有限公司总经理
　　　　　　演讲题目：建立学习型的营销团队
15:00-16:00  专题演讲：骆超北京三一盛世营销策划公司董事长、首席咨询顾问
　　　　　　演讲题目：终端之战
16:10-17:10  专题演讲：沈青深圳沈青·金必德品牌营销公司董事长
　　　　　　演讲题目：品牌文化营销活动的魅力与企业核心市场竞争力
17:10-18:00  专题演讲：叶茂中叶茂中营销策划机构总裁
　　　　　　演讲题目：如何打造强势品牌
18:00-18:30  致闭幕词：中国市场学会秘书长、中国市场总监/销售经理高峰论坛组委会副主任任林书                                     (返回目录)

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3^# 大中小发表于 2005-8-24 10:58 只看该作者

无锡小天鹅副总经理徐源谈做好中国式的营销管理

高铁生：请无锡小天鹅公司副总经理徐源先生做主题报告，他演讲的题目是《做好中国式的营销管理》，大家欢迎！

　　徐源：我给大家汇报汇报我走过的一些路，供你们参考。第一，我们在座的人都很清楚，我们搞销售非常重要的事情，是整个企业的命运都要通过销售来体现，所以我想整个系统，包括销售额的获取，金钱的输出，不是一般的把钱回来的一个很快的输出。第二，我想企业里面会遇到的问题，是减少存货。这里我想介绍两个问题，第一我们企业里面都提倡零库存，在目前的情况下，在中国要推行零库存，还有难度。第二，我认为，我们在采购上，因为我们搞市场，大家很清楚，市场的竞争最后成本竞争是不可避免的。这里，因为我们以前还没有这个发言权，最近我们跟世界一流公司联合设计产品，到最后的时候，我们分享了他们的供应链，最后才真正体会到，他们垄断了世界市场的物资采购权力，所以他跟我们一起分享的时候，才真正的感到，供应链的整合，垄断的风采。所以我们有一个洗衣机，每台我们给他是430美元一台，最后通过我们双方供应链的整合，现在我们只有360美元。我们的利润一分都没有减少，而这几十美元就是从供应链的整合而来的。所以我想，我们在座的搞销售的，每个人都很想能降低成本，如果我们传统的思维方式，只是在我们现在的情况底下去做，可能是很难体会到加入WTO以后，跟五百强，怎样来一起探讨的问题。所以我想，我们跟各位搞销售的，有必要考虑结盟才能更好的提高竞争力的武器。
　　第三是减少营运费用，目前我们搞销售，大家很担心，企业的销售费用到底怎么办，这是大家都在讨论的问题。第二个，我们在座的各位都面临着激烈的竞争，几乎所有的销售人员都感到非常的恐慌。所以放在我们面前，只要一搞市场经济，大家就会看到，任何一个国家，是全球性的，物质的供过于求，生产能力过剩。尽管这样，在我们中国这一块儿全世界五百强看中的最大的市场上，外国人纷纷用如了中国。所以我想，作为我们在座的各位来讲，我们不得不考虑，我们整个企业的命运，命运决定市场，市场取决了我们的销售收入，所以我们都想我们怎么做市场，所以我们能不能换一下，换一换我们跟国际接轨的办法，过去我们的很多经验，很多办法，都很成功，但是我今天想讲的第一个事情是，经验不能推广，成功不能复制。那么我们多年来，我们国内很多的企业，很多地方政府，都是在推广经验，但是实际上，经验的推广，很难成功。因为经验有两块，一个是表层的，具体的做法，因为每一个企业，每一个产品的具体做法，跟企业所处的环境，所处的市场都不一样。第二，经验里面能够提升的是理念，理念可以推广，所以我想我们在座的各位，都有很成功的经验，但是你想一想，你能不能够到第二个企业，到更多的企业去推广。我们现在加入WTO了，我们的市场是在全世界，如果我们抱着我们原有的想法，不是跟国际接轨的做法，是很难适应现在的竞争，所以我想供大家参考。
　　我们在座的做市场，是最有挑战的工作。有人说过，要用科学家的眼光去观察市场，要用企业家的大脑去判断市场，要用艺术家的心灵去感悟市场。市场总监象陆军指挥员针对企业的实际做出分析和判断。市场总监象空军指挥员为企业未来提供精确的市场空间环境。我们就是市场的培育者和酿造者。所以我们的压力很大。
　　昨天的成功最危险，生存的第一定律没有什么比昨天的成功更危险，最困难的不是学习，而是忘记。一个人过去越是成功，要忘记这些成功的经验就越困难。所以我们在座的各位，回顾自己走过的路，都会感到很甜蜜。大家写文章，登到报上去，都是一样的。但是反过来去想想，我们走过的路，有多少兴衰，有多少的折磨，可能很多人都是不愿意去回顾的。实际上，我认为我们看书能记住的大概是5％，我们听讲记住的概率是10％，自己走过的弯路，大概是100％，永远的铭刻在心中。所以我想，我们每个人都有失败的教训，我们一起来总结一下，可能应该是我们怎么去克服过去的怪异性的思维。因为我想，我们跟西门子，跟松下世界一流公司都有合资单位，包括跟现在的美国通用。我们跟他们接触了以后，我们也看了，他们跟我们合资，进入中国的前几年都很不顺利。说明他们有丰富德国外的竞争的经验，同样不适应中国的情况；第二，咱们现在国内的书，营销书大部分是国外的，是国外的内容，我们想，这些东西他们有丰富的经验，有丰富的资料，为什么到中国来，照样不成功呢？我想我们跟西门子，跟松下一起交流，他们说，就是要把他们想的事情能够解决真正的中国国情的销售，而不是我们现在大家总结的，经验里面有很多很多很特殊的东西。所以我们现在想，是要把这些理念，跟我们企业的实践，怎样有机的结合在一起。这样可能会给大家有一点真正的帮助。
　　我今天跟大家汇报的第一个就是中国人传统的看法，做生意要靠关系。我想我这里面讲的第一个是制度管关系。做好营销，要有一个好的市场营销总监，但是一个企业要持续，却要依靠它的制度跟文化，但是呢，制度也不是万能的。所以我想，世界一流公司，他们最成功的不是别人，是他们的制度，是他们的标准。到底我们现在的中国的企业成功的销售，很多都跟我们一样，都有过一上市，冲冲杀杀打出来了，大家会感到我们成功了。但是我们回过来想想，成功只能说明昨天，明天的仗怎么打，后天的仗怎么打，可能我们问题难就难在这里，用昨天的想法去指挥明天，去构思后天，大概很难去想。所以我想，我们跟他们讨论了，中国企业搞销售很忙，为什么呢？从早上一直忙到深更半夜，还在想。他们最重要的是想，人管人管不长的，没有哪个人能把一个人管下去，因为人的生命也有限，人的智力也有限，最后要解决的是一个规范的管理制度。
　　这里我想做一个经营比较。我们在座的各位的成功，也许都是第一次创业，资金积累，大家都赚了很多钱，经营选择那个时候是什么赚钱干什么，所以可能我们做很多生意，做成功，有时候里面有“钻空子”，或者是寻租，或者是不讲市场道德成功的。所以我认为第一种情况出来了以后，我们该怎么想呢？我想我们第二次创业，现在在座的大家都会感觉到很难，为什么难度？没有高额的利润，而是平均利润，第二，我们现在每个人都在想，怎么干赚钱，都在考虑的是成本，质量，个性化的产品，还有特色的服务。我们想的要手法。最近有一些大的公司倒台，他们原来挖了第一桶金，他们还是用原来的做法去挖第二桶金，当然就不行了，所以我们要想我们怎么样规范。在座的各位要想规范，市场对于我们内部来看是这样要求的，我们内部要讲市场道德。员工管理，过去我们是刚创业，大家都是苦难的弟兄们，现在慢慢是职业经理人了，要以利益为纽带，不仅是物质利益，还有精神利益。所以这一块儿呢，我们在座的大家去想一想，我们在座的，你管你的团队的时候，你想过这些问题没有。我想可能仅供大家参考，可能放在我们面前是第二次创业，怎样把我们的营销工作做得更好。
　　难就难在第二次创业，要革自己的命，超越自我，我们在座的人都有成功的经验，都能说很多的道道，革自己的命很难，人都有七情六欲，革自己的命是最难最难的。我们拿手电筒照任何一个人，都能照得一清二楚。但是要革自己的命，找自己内部的很多事情，怎样提高，大概是非常非常难。所以我想我们是销售经理，是市场总监，企业的发展，不能完全寄托在我们一个人的良心发现和觉悟提高上。所以我们要解决的是制度意识比制度还要重要。现在大家都是搞关系，我认为我们关系是要的，但是必须受制度的制约，没有制度制约的关系，是很难持久的。关系是利益的关系作为基准的。但是利益受到任何一个企业的游戏规则的制约，有可能很多的时候搞销售，往往大家会看到关系，实际上我们这一块儿来看，中国人要解决的就是制度下的关系。如果仅仅单纯的靠关系，大概都不能持久。所以我想西方人到中国来，遇到的矛盾，就是中国人的关系很深，他们要学中国的关系。但是他们为什么能很快就调整了，是用制度跟关系的有机结合，慢慢的解决。我们在座的各位运作的时候很灵活，但是头脑里面千万不要没有制度这根弦，没有制度就无法去谈，什么是好，什么是坏。
　　所以我想要讲制度，我们在座的各位，如果传统的企业，可能很难突破的事情，就是要解决制度第一，总经理第二，激励第三。可能很多人遇到很实际的事，就是在企业里面，是你说的话算术，还是让制度算术。有人说制度就是我定的，对，你定了制度，你是不是执行制度。你不要成为制度的第一个破坏者，你还没推行新制度，又来了更新的制度了，销售员跟着你转，转到最后迷糊了，都不知道哪里去了。所以我想制度非常非常重要，这个制度需要的是解决公平、公正、公开，如果没有这个制度，大概很多企业都很难解决。所以制度呢，不是天生的，我认为制度是我们在座的各位，带领销售人员制定的。制度既然是我们制定的，是我们逐步的积累的，不可能一步构建的那么完善。外国公司跟我们合资他们痛苦，在我们无锡办了那么多企业，他们带来的是那么丰富的制度，为什么到中国来要做调整呢？所以我想供大家参考。
　　第二点，我们在座的人做生意，也要学会保护自己，连自己都保护不了，怎么去做生意。最后我看了胡志刚判了二十年，我不知道大家怎么想。我想了以后，就是一个问题，没有用制度保护自己。你把他审判的那些内容，给我们去回顾回顾，大概会有很多很多的教训，我想我们应该看到这些问题，要用制度保护我们自己。可不要到时候说，我是分管销售的，我说了话算数，可能到时候，法律来制裁你，你还不知道怎么来回答这些问题。所以游戏规则这些东西是逐步来的，世界上没有十全十美的制度。现在说搞市场经济，是不是十全十美，我看也不是，也有很多问题。所以我认为我们是针对问题而工作的，没有问题，就没有我们的工作。所以大家不要奇怪。在这个过程当中，我们需要的是跟第一线人员沟通、沟通、再沟通。我们跟他们是一根藤上的苦瓜，或者是一根藤上的甜瓜，都可以理解。千万不要走到营销人员的对立面上去，走到对立面上是很麻烦的。你想政策制定者，总能找到对策，如果你都到对立面，你能有销售人员遇到的实际问题更聪明吗。但是我想，如果我们失去了销售人员的支持，我们大概就比较讨论。所以我希望我们在座的各位，我们要解决的问题是，我们能不能从传统管理，走到规范管理，从经验管理走到科学管理，从人治走到法治，最后我们的企业才能从英雄型走到品牌型。这是我今天跟大家汇报的第一个经验，第二个就是管理制度。
　　谁知盘中餐，粒粒皆辛苦，我们在座的各位，把企业搞上去了，有多少甜，多少苦，大家都是清楚的。但是回过来想，我们要忘掉做怎么做呢，要解决决策，授权，执行，监督反馈，可能我们在座的各位，最缺乏的是监督。没有监督的管理，就是犯罪。我希望我们在座的各位想一想，您在企业里面的那些内容，有没有得到可靠的执行，首先是授权。
　　第二个是监督得力，我们跟宝洁公司打了很多年的交道了，他们跟我们有了11年的合作，他们再三跟我们讲的一条就是监督。另外还有返还。
　　我们中国的企业跟外国的企业比，我们要缩小的第三个差距，就是计划。一个企业要制定自己的企业，如果没有计划就没有目标。我们跟这些公司打交道，他们2004年的计划，在2003年的7月份，8月份就已经通过了，这个计划到2005年的7月份到8月份再来回顾。第一个有提前半年的量，第二个时间跨度是两年，回过头来，两年后，再两检定你两年前制定的那份计划怎么样。我想计划在中国人很容易读的谐音，弄得不好，就变成了滑稽。所以我想，我们跟这些公司打交道，打了这么多年以后，我们感到最可信的是一条，这几年，他们最后的计划兑现率是101—102％，而不是很大的差异。我就想了，这个100％，和101％是哪里来的？是他们天下掉下来的吗？不是，他们刚来也不行。
　　第二，我也感到，他们值得我们学习的是在计划前的周密的调查，周密的跟各行各业专家的请教，跟商场的沟通。最后定出了这份非常好的计划。所以我想，我跟宝洁公司合作十几年，宝洁公司跟我们介绍，他们最成功的经验，150年不败，就是一句话市场调查。所以我想，我参加了宝洁公司的市场调查，我跟他们一起进行了调查。他们一次调查费用，去年四千万人民币，因为我们合作，所以我们一起跑用户，我这里举一个例子。比如说找北京，找一个新的公寓，每一个人都跑到，这是新公寓里的房子。第二天一个老街，从一号找到一百号，每一户都跑到，跑完了以后，就了解消费者，你是怎么想的，这些情况作为第一手的资料。四千万人民币，四百块跑一户，跑十万户，十万个家庭跑下来，你是怎么理解这个情况的，我想大家都很清楚了。我们在座的各位，我们中国人的销售，自己不了解中国市场，凭我们在座的很多人，月初拍脑袋，月中是拍胸，到了年底，或者是月底拍屁股，完不成任务，什么原因呢？你的计划的含金量有多大，我提的这些供大家参考。现在我们要解决的是真正的计划，是可兑现的计划。最后我讲的可爱的计划的准确度。这个精确度体现了两个问题，第一个是事前的周密的决策。第二在这一年销售当中，有多少风波，多少狂澜，你在这个过程当中，是怎样向海燕那样翱翔在大海当中，把企业的那条船驶向彼岸的。我想我们在座的各位感到很难做的，是这份计划。能做好这份计划，你打仗就有谱了。
　　第四个事情，我讲了企业营销关联思考。决胜终端，每一个渠道成员，他们实际上对于我们生产企业来讲，我看有强制权、专长权、合法权和感召权。所以渠道对于我们企业的控制是非常的强烈，在这儿，大家都会说，工商是一家，实际上工商从来就不是一家，因为为什么呢？投资主体不一样，正因为不是一家，我们怎么能变成一家，需要解决的程序，需要解决的是沟通，需要解决的是利益。所以大家都会感到我们做生意，渠道对我们不平等。但是我们怎样去取得平等，做到哪一天，我们能够平起平坐，坐在一起沟通，制作可行的，双方都能够制约的我们的购销合同，那一天我们就成功了。所以我想，我们回过来想想，我们能跟国内的、国际的供应商坐到一个凳子上吗，采购上能坐到一个凳子上吗？供大家去想一想。人家到我们公司买东西，我们有一个体会，只有当我们有一点知识产权，我们才跟世界一流公司坐到一个凳子上，坐下来讨论问题。没有知识产权的时候，只能是接受人家的挑选。第二个事情，当你的产品，在市场上有一定的知名度的时候，有一定的影响的时候，你跟你的企业，才有可能跟真正的采购渠道坐在一起讨论问题。我们要做的工作，就是从不平等求平等，我们要做的工作，就是要通过我们的努力，让我们的产品，让我们的企业跟真正的渠道，真正的市场接轨，我想这个是关联的问题。
　　第二，我们在座的各位，非常重要的，做事要想想自己的企业到底怎么样？有没有这个可能，不要把你满腔的热血在外面很好，回来了一般不映，那个时候你真是要做人做不了人，没脸。我搞销售搞了很多年，我专门去听了安利的营销，它没有像我们这么严格挑选队伍，它也没有像我们这样的管理，但是实际上我做了半个月认真的听课和交流以后，我感觉到安利有些事值得我们深思。第一个深思是愿景，第二个是远景，就是要让所有的销售队伍看到，我在这个企业呆下去有前途。第二个要有愿景，对，我在这里做，是能够兑现的，没骗我。第三个，我想，我不得不想一些不得不想的事情，你说有下岗工人，有离休干部，有国家退休的干部，第二个是国家的组织，下面的人要沟通沟通，他们对于每一层，每一级是有非常严格的IT的管理，知道你在这儿好好干，能当班长，哪一天你能当团长，绝不会乱掉。第四个是安利给我们带来的东西，你想想，他们把他们的产品个性，非常清楚的跟每一个最普通的销售人员，做最完善的沟通，都能讲清楚自己的东西。我们在座的各位，企业发展的时候，忙得招人，招了很多人进去，很多人还没搞清楚什么事，已经被你整编了。我想我不是宣传传销，我认为我们说，安利那里也要学一点东西。
　　我们要建立自己的竞争优势。第一个是整合资源，什么是我们的本领，我们的本领就是整合资源，我们在座的人，把你企业到市场上可以说得响的东西，你整合在一起，说到市场上去，整合资源就是我们最大的本领。整合资源就是你认为你有的，别人没有的就是你的资源。这个大家都能排出来的，你的资源排清楚了，你就会知道，我该和谁怎么谈，怎么去做？我想非常重要，很多人都在说，所以我想，我刚才讲了，我们跟世界一流公司打交道，最后给我们最幸福的，就是他们能够整合世界资源，垄断世界资源。过去人们都认为我们中国的劳动力资本低，他们整合资源以后觉得，他们比我们更享有竞争的潜力，供大家参考，我们在座的想一想，我们企业的资源，内部有什么，外部有什么，关系也是资源的。
　　第二，我们在座的人都会看到，近年来，国内外营销的书很多，我认为书要书要读，书是人类知识进步，书要读，要读活，如果你整天睡在书堆里，照样没有出路，所以我感觉到，是要把书读活，不学习不行。第二是学了以后，要沟通，要交流，你一个人，你学了东西，不可能再交流，永远没有一个消化的过程。所以我感觉到，因为我很荣幸，这几年，差不多我把国内，除了西藏以外，还有台湾没跑到，其他的各个地方都跑到，做了很多的交流，跟各行各业做了很多的交流。我交流了以后，才感觉到，读的书上的内容是黄金，是金书，经典，但是一定要结合。
　　所以我想呢，最后一点，我想就是应该建立对于本土市场的熟悉程度和自身经营能力。所以我想我们一个人的阅历很重要，你刚进市场，可能很有热情，你没有抗风险的能力。我记得我在1990年，在北京百货大楼，遇到我们对手强烈进攻的时候，我们都感觉到活得很有苦，北京百货大楼家电部的经理跟我们讲，这一点你们都顶不住，你们还要打什么仗。所以等这些仗一个一个打完了，再遇到对手的时候，就是轻舟已过万重山。所以把西方的营销理论和国内的企业和市场实际结合起来，才能真正变成我们的优势。
　　企业需要的是技巧的问题，我这里就不讲了。所以经营是一门艺术，创新灵感来自现场。很多的问题，你不到现场去，你坐在办公室是悟不到真经的，真经是悟出来的。所以我想我们在座的各位呢，希望大家能想一想。我很荣幸和美国用的总裁一起交流过，他跟我讲，他的时间三分之一是跑市场，跑客户，三分之一跑公共关系，三分之一用于他在企业内部的沟通。第二，我有一个亲戚在IBM，他跟我讲，你的书有问题，我说什么问题，我们把犯错误的事告诉你。他到美国，当时是把美国的一间房子那么大的计算机，变成一幢楼，一间屋子，他们的同志希望再缩小，老板反对了这个方案，最后苹果出来了这个，他们老板反思这个问题。所以他们最后每周末中午，跟员工一起吃自助餐，非常好。我们中国人吃饭，摆桌子是没办法沟通的。咱们在座的企业，管销售的，能不能不断的跑跑市场，跟我们的客户，跟我们的营销员跟我们的对手去交流交流，你会有很多的你会有很多的金钥匙出来。所以我们在座的人都想，老板给我们压任务压得很厉害，市场是一个无形的手，所以我想，我们无形的手管软数据，什么是软数据呢？员工满意度，消费者满意”，我们有形的手去管人，也是满意”。市场管理者管的是你的销量，你的营业额，你自己决定不了，就是由市场来决定，最有说服力的是市场。所以我希望我们在座的各位，我把我的想法，体会告诉大家的就是无形的手去管有形的东西，有形的手去管无形的，才能做到我们大家心里想的事情，我们在座的可能都在想自己的营销的模式。在座的各位，模式是想不出来的，模式都是事后总结出来的。所以大家不要简单的把某一个企业的模式，套到你那儿去。组织模式，营销模式，每个企业都是在不断的变化，不断的调整要保持这两者同步变化的能力，是我们需要做的事。一个是对用户的了解，和相应的商业模式，不停的在调。
　　另外一个关心的就是品牌。我们很多的企业都认为要做品牌，但是都感到很为难，到底是做产品，还是做品牌，我想世界一流公司有自己的品牌了，我们该怎么走？做品牌做得不好，我们做了两个标王，都倒下了，就是单纯的去搞品牌。我认为我们在生存当中，明确品牌的方向，在生存当中，去发展品牌，巩固品牌，通过品牌让我们活得更愉快，是这样的。为做品牌而品牌，可能要走入误区，所以我供大家参考，这里我打了一个比方，我们做生意，就像一家飞机，品牌拉动是拉力，良好的供求关系是推力，消费者的滚动是潜力，如果这三个力都没有，拿架飞机能起飞吗。忠诚度我就不讲了，消费者买我们的产品不满意，不会跟我们投诉，只是静悄悄的放在心里，在底下悄悄的说，不要买小天鹅。
　　利润是顾客的忠诚度决定的，忠诚是满意的直接结果，满意是通过我们人千言万语，千里迢迢来走的，千山万水，通过这些事把我们企业的宗旨跟消费者实行沟通来实现的。这个价值最后的实现是满意，忠诚和有效率的员工创造的。没有这些满意，哪来的利润。
　　大家都很关心价格，我这里供大家参考，我自己模拟化了一个图，因为现代营销，大家都是在谈价格战。实际上是什么战争呢？这里我讲了两个点，是不同的产品，大家都会想，就像我手里的手机，由什么决定的？大家都会讲是由科技含量和品牌决定。哪个想过，这个手机耗了多少塑料，多少铜，大概没人去想的。大家都会问，这个手机多少钱，很容易，什么品牌，第二个，是有一点什么功能，一问，这个马上就定价了，大家心里都有谱。所以我认为价格是消费者定的，而不是我们企业。这里面，我画了一个黑线的图，这个曲线，我们所有的上市的产品，都是这样的过程，利润是慢慢的滑坡，你最赚钱的时候，马上就下去了。因为对手用更新的产品跟你较量，他跟你较量，没话讲，同质化的竞争就加剧了，他一定用价格换市场，这个时候你的利润就下去了。
　　怎么办呢？我们能不能一个一个高度，是不断的新产品出来，这样的话，我们每个企业，才能创造不断的新高度，这就是说，科技含量。我这里画了一个线，是讲现代营销不是万能的。企业的利润是一条衰减的，你怎么能够缓慢地衰减呢，一条红线和黑线，大家都希望是黑线，或者是黑线变成平行线，但是实际上不可能。这里面就是因为你的科技含量在降低了，这个过程当中，我们营销管理是一条横线，管理得好，衰减的梯度就小。所以我们这里讲了，营销管理不能是万能的，就是这个含义。
　　第三，现代营销遇到宏观环境，因为宏观环境不是以我们的意志为转移的，所以我想这个呢，比方说9.11一爆发，从法兰克福机场，到香港，大概没人选择去做法航，做德航，大家都去选海湾航空公司。海湾航空公司总部在啊连求，弟兄们的飞机，是不是大家没有人去考虑别的问题了。所以我想，有没有新的内容了，还有。第四个象限我画不出来了，机遇，我们在座的搞销售，还有一个本领，抓住机遇。很多机遇是可得不可失，但是往往在你旁边的时候，你没感觉它是机遇，只当是走过的时候，被对手抓走了，你才说，哎呀，我也想到这一步呀，哎呀我没下去心呀，哎呀我们老板没定呀，可能很多人都会想到这个事。
　　我画了一个图，我们企业的每一个老板，都像一个面包，这个面包就是利润，看看老板的面包是从哪里来，从三维空间来看，这个面包有多高，科技含量和品牌。这个面包有多宽，靠我们的营销管理，这个面包的底有多大，是宏观环境，我想是不是这样的情况。但是四维空间，还有一个机遇怎么划，因为我没有学过这方面的表达。我一个同学是数学家，所以我向他请教了，他给我画了一个图，供你们参考。我们在座的人可能能理解四维，我没法理解，他说在底下这一段是机遇，上面这一段，成熟的那一段就是宏观环境，有一点黄的那一段，就是我们的营销管理，顶端是科技含量，他画了这个图，是很标准的一个四维空间图，到底怎么样，因为我也没法理解。因为我这个同学是学数学，他有很好的数学理论，所以他跟我做了一个探讨。我奉献给大家，我给社科院研究所的所长做了一个交流，他说这个说法倒不错，你最好能找出一个数学模型来论证，我不是学数学的，如果在座的各位，能找出更好的模型的论证，也许能成为我们中国人自己营销的心得体会。
　　品牌这里我就不详细讲了，品牌是符号，品牌是企业，品牌就是产品，品牌就是人。厂房设备都能买到，买不到的是什么？大概应该是品牌。现在很多企业，品牌内涵深层次的就是文化，所以很难买到，要靠文化来构思我们的营销组织，现在很多的企业一遇到问题，第一个事情，我要增加人。好象又走到国有企业原来的队伍里面去了，所以我想，是不是能想想，我们能减少5％到75％的人，能不能行。外国人要到中国来，只来了几个人，所以供大家参考。怎么去做好这件事，是构建我们全新的营销组织，供大家去参考。所以这就需要我们的组织文化，需要我们的理念，需要我们去凝聚这支队伍。
　　最后我们想，有了组织，我们现在最缺乏的是控制，所以我感觉到，控制呢，过去我们旧社会的老板，豆腐帐，都记得很清楚，我们新社会的大老板，居然很多企业没有一个很清晰的印象帐，某某企业不错，某某人不错，所以我想我们是不是借助ERP，来帮助我们来控制。管理软件的基础，就是规范，没有规范是没有办法应用这些软件的。所以可能我们在座的很多企业，对于企业买了电脑，很多老板都是在发火，你们在玩游戏机，实际上没有发挥电脑真正的作用，电脑不能代替老板的管理，只能是帮助关系。所以我想，ERP这些工作逐步的做好，推行ERP的工作很艰难，很痛苦，因为组织再造，人员再造，流程再造，革自己的命，太难了。
　　第二，我想我们很重要的，因为我们搞ERP也好，搞什么也好，要有一个刚性标准，柔性管理。这就牵扯到一个，你这个模块，怎么去把它做得很人性化，很切合你企业的实情。所以2000年，我们在处理千年虫的工作当中，我们抛弃了以前的MRP2，我们采取了SAP，在采用SAP的时候，我们就感到SAP的公司的人，到我们公司先讲的第一句话就是我们软件成功的概率可能只有50％，先给你泼了冷水，说不一定成功。实际上，他是很不客气的讲，你企业能规范吗，你能过得了这一关吗，你过不了，就完了。软件这些是帮助我们管理的，但是不能代替我们管理的。
　　第三，由于这些东西做好了，我们就解决了一个过程。现在国际上都流行讨论执行，执行就是解决过程，过程是达到目的的必要手段，可能从某种意义上讲，过程也是目的，也是目标。所以过程做不好，很难做。所以可能过程当中，非常重要的问题，是细节。我上次在上海，他们跟我们介绍了上海的地铁，一号线和二号线。一号线是德国人设计，二号人是我们克隆，我们克隆人家的东西，最后二号线是孙的，一号线是盈利的。问题在哪里？照理来说克隆应该很会学会，但是有几点差异，第一地铁的入口，先向上走三层，再下去的，我们是平地再下去的。我们认为没必要那三层，那三层是干什么的呢，结果外面发大水，里面没水。第二个，地铁拐进去，他不是进去的，一进去就拐弯，解决了我们空气的对流，省电，我们直着下去，耗电。第三个，我们的地铁人行站着没有一条线，他们有线，我们没办法，找下岗工人在那里，亲爱的乘客们，请你站在黄线外面，就是这些小小的区别，就导致了这两条线的截然不同的经营结果，所以在座的各位，作为营销总监，作为市场总监，你要注意的是细节，千万不要马虎，千万不要想你是元帅。我想我们企业不大，离元帅的距离还远，还是像王永庆那样，事必躬亲，解决一些事情。
　　另外就是财务控制，搞销售非常重要的就是财务控制。搞财务的人都会感觉到，资金链像一条银色的蛇咬住你不放，但是巧妙的人用资金链就能整合了我们企业。你像国美，咱们的大中，像南京的这些。他们是资金链，长长的资金链，解决了很多问题，控制的问题。我们企业能不能运用自己的资金链，控好自己的事情，可能最容易断掉的就是资金链，所以希望我们大家能解决。因为我认为，这个不是财务的事，财务都知道，忠于老板，而不是忠于法律。所以希望在座的各位都解决资金链。上来的时候，我就讲了销售就是要解决资金的速度，所以我们现代营销里面，赶快要注意的是资金链。当生意做大是资金链，企业下滑困难的是资金链。当你现在走的时候，银行、商界都会对你微笑，但是当你有波动的时候，谁都会用第三个眼睛，第四个眼睛瞧你。
　　另外一个就是我们当老板，很多人都说搞销售，有的权力是什么，第一个是用人，第二个是发钱，我认为不是。第二个权力是考核什么，得到什么。我就想了，我这里写的是猫鼠谈，因为我认为邓小平同志以前提出来的话“不管白猫，还是黑猫，逮住老鼠就是好猫”，我想我们要是老鼠，我们在一起开会，要是邓小平活着，请他来讲话，他应该怎么讲，应该是不管是大老鼠，还是小老鼠，不被人家套牢的，就是好老鼠。如果邓小平要是活着，可能对于猫和老鼠，也要制定游戏规则，仅仅是摸着石头过河，我们在座的各位，跟小平同志一样，摸着石头过了河了，多少辛酸泪呀。所以我想，猫和老鼠，也得要制定游戏规则，我是这个意思，我想当时邓小平提出来的没错，但是现在企业里面，如果我们当老板，还是说，谁会用钱，我给谁发奖金。你的我们要解决的是激励，激励是什么？不仅仅是发奖金，是精神激励和物质激励。最近电视台播放了我和道圣先生交流的八分钟电视，因为道圣是日本的经营大师，他是圣人，我很有幸跟他进行了讨论，他也不会注意到我这个小搂搂，在一个会上，我说你的东西很好，为什么你解决不了日本经济的滑坡，我的发言一完，他就邀请我们做沟通，日本电视台把我们两个人的沟通播放了。讨论的第一个话题就是激励，分两块，是物质精力，和精神激励，物质激励从零分打到一百分，物质激励是我们的工作能力和工作热情，这个打分从零分开始打的，打到一百分。而弄得不好的负激励，就是我刚才讲的精神，所以态度决定一切，就是这个意思。用人不宜，这个我跟道圣交流了以后，得出一条，为了爱护人，保护人，必要的监督，这是必不可少的。
　　最后一个，我想一句话，我们在座的各位，为了更好的搞好我们的销售，我们要努力采取第三方物流。因为我们自己的切身体会，第三方物流太好了，解决我们多年来，销售里面，想要解决，而没有解决的监督成本，我想这是最好的。因为我们搞了一个平台，跟好几家，有海信参加了，科龙，还有惠普等等企业，最近还是在探讨。27号跟我们在北京谈判，跟世界最大的物流公司，想探讨跟我们的合作，供大家参考。
　　最后一句话，老总千万不要砍广告费。广告费不是可有可无的，广告费每年都摊销完了，都打到帐里面去了。而每个企业得到的是什么，广告费留在消费者心目当中的形象，无形资产。而在企业里面最容易砍掉的就是广告费。所以我希望我们在座的各位，能跟老板做一次交流。第二，要用好广告费，怎么用？第三句话，广告费用好，我们在座的人要洁身自好，由于现在的《广告法》不完善，所以我们要为之奋斗。最近他们聘任我加入中国广告主席会，我们要修改《广告法》，第一要保护我们广告主的利益，每个人都跟我讲，我的报纸发行一百万份，我的收视率是多少，到底是多没有标准。我们要有第三方的介入。第二个，关于佣金，因为佣金的不规范，害得我们在座很多企业的营销经理，给坑了，所以佣金建立很重要。今天时间很有限，跟大家回顾了这么多，我在企业做了很多年的销售，我在社会上做了很多的沟通和交流，我不是讲成功，而是报告我们企业犯了很多很多错误，但是不管怎么样，错误和挫折，才买到的真经，供大家参考，谢谢！
　　高铁生：掌声说明了徐源经理报告的精采，我们希望徐源能在今后继续跟我们合作，给我们提供这方面的理论，大家感觉到他的报告很丰富，也很有这里哲理性，这说明营销道理是哲学，业务的经验是重要的，但是要很好的理论，希望徐源继续努力，成为中国的营销大师。

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4^# 大中小发表于 2005-8-24 10:59 只看该作者

清华大学经管学院副教授李飞谈营销渠道管理创新

李飞：谢谢主持人，谢谢大家，很高兴在这里跟大家就我们需要怎样的渠道创新进行讨论！

　　这是我的一个简介，关于渠道方面，我写过两本书一个是《分销渠道设计》，还有一个是《分销渠道设计与管理》，《分销渠道设计》里面只讲了设计，还有最近要出版的《零售革命》，对于零售渠道的变化，有一些分析。
　　今天我想给大家讨论三个问题，一个是渠道创新的含义，第二，渠道创新的内容，第三，渠道创新的过程。
　　什么是渠道创新？“创”我理解它是一个变化，而不是固定。“新”在于差异，差异就是不模仿。所以发生与众不同的变化，就应该是创新。什么是渠道创新呢？就是产品从生产者手中，向消费者手中转移所有权过程所经过的路径，发生的与众不同的改变。
　　为什么进行渠道创新？从消费者方面，我们已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。从渠道本身，它的目标就是要满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，肯定我们的渠道也要进行变革。第二，出现了一些新产品，比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点，否则你的市场就打不开，但是复印机有自己的渠道。每一个新产品的出现，都可能要求我们创新新的渠道。第三，出现了新的竞争，回顾我们中国的营销历史，是从没有产品到有产品，从产品少到产品多，从产品竞争到促销竞争，九十年代末期进入了价格大战，本世纪初，启动了渠道的竞争。渠道现在成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码，降价已经到了底限了，下一步，你如何在市场上取得竞争，必须通过降低渠道成本，降低分销成本，这样的话，你必须要进行渠道的创新。第四个，零售革命和网络革命。这几年，我们国家网上商店的兴起，网络的变化，超乎人们的预料，这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会，零售渠道都已经变化了，渠道已经变化了，你在选择渠道，设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰的。第五，渠道堵塞，你原来生产的产品，马上放到市场上，不愁卖不出去，你不需要进行渠道的管理和创新。但是这几年的情况来看，我们的渠道发生了几种变化，第一个堵塞，你发现你的产品走不动。第二个，发生追尾，所谓的追尾，就是别人采取了这个渠道以后，你也采取了这种渠道。大家采取的渠道都是一样的，也会出现这种追尾的现象。第三个撞车，你的产品渠道跟别人的产品渠道都进入了这一个渠道的过程当中。由于这种渠道的流量有限，产生了一种撞车的现象。
　　这个表归纳了零售革命的演变，我研究了世界零售革命的变化，和中国零售革命的变革。我分析的结论是1852年，世界上第一家百货商店诞生了以后，一共经历了八次零售革命，经历了150年的时间，一次爆发的。但是中国的零售业，可以说1900年，中国第一家百货商店诞生，一直到九十年代中期，都没有发生太大的变化。从九十年代中期以后，等于西方国家经历了150年时间，爆发的零售革命，都在中国，在三、五年的时间内爆发了。所以我们来不及对它进行分析和思索。所以你在营销的过程当中，就不知道把你的产品，放到哪个零售渠道当中去了。加上零售业态，也不断的进行变化。
　　这是我下的一个结论，渠道经济是服务经济和体验经济。我们的经济已经发生了很大的变化，变化的速度也加快了。在1949年到1979年三十年等于一年，1980年到2000年，二十年等于二十年，21世纪以后，一季度就等于一年。所以时间对于我们来说，是非常宝贵的，变化的速度加快了。农业经济我们都知道，它是以年为周期的，春种秋收。工业经济是以“月”为周期的，我们关注每个月工厂的产量。但是服务经济是以“周”为周期的，你必须关注每一个星期的状况，体经济是以“时”为周期的。渠道经济是服务经济和体验经济，所以在渠道的规划和管理创新的过程当中，我们必须要关注它在每一个“周”，每一个小时的变化。
　　这儿我给大家一个结论，是通用的总裁威尔奇说的一句话，不创新就死亡，渠道也是如此。我们过去崇拜的是愚公，因为他有移山的精神。自己移不完，子子孙孙是没有穷尽的。今天我们反过来看愚公移山，它就是一个通道，想从家里面，怎么走出大山，他采取的方法是搬山。子子孙孙没有穷尽，但是今年看来，如果我们作为渠道管理和设计来说，这种已经不是可敬了，而是可怜了。你为什么不把你家搬到山前面去住，不就完了吗，你干嘛要子子孙孙搬山不止呢，这就是一个非科学化的运作。第二，就渠道的创新而言，模仿的结果只能是自得其辱，安利一进来了以后，我们很多的公司，模仿安利的分销方法，我们政府很快就取缔了传销，把你的渠道都取缔了，这样的话，你的渠道必然走向绝路。我们山西有一个笑话之乡，文革的时候批判他的大地主王老五，把他的儿子拽来了，说你在现场喊打倒王老五，他不喊，他儿子当场没办法，说了一句打倒俺爹，全场一万人都跟着喊，你爹是谁呀。你的对手采取了传销的方法，你也采取传销的方法，我们创新实际上就是一个避免模仿。
　　第二个，我想给大家讲的就是渠道创新的内容。渠道创新的内容，我认为主要是在渠道设计的创新，和渠道管理的创新，这两个方面。渠道设计的创新，我认为主要是在四个方面进行渠道设计的创新。一个是渠道长度的创新，长度我们有零层通路，一层通路，两层通路，三层通路等等。还有一个通路渠道宽度的创新，你是独家分销，选择分销，还是密集分销。还有通路广度的创新，你是选择一中通路，还是选择多种通路。还有通路系统的创新，我采取传统的系统，垂直的系统，还是水平的系统。我们说的一切渠道的设计，无非就是这四个内容。渠道创新的设计的创新，也应该是在这四个方面进行创新。
　　比如说我下面给大家举一个例子，安利进行了渠道长度的创新，它一开始分销他的产品的时候，他采取了一个直销的方法，这种直销的方法，当然了，又是多层级的这种直销，当然在西方国家，它是一种创新的。把它的产品直销给它的顾客，它的产品包括了，比如说化妆品，日常生活用品，类似的雅芳，它当时把它的化妆品，实际上是想放到珠宝店去卖的，但是哪一个珠宝店都不卖他的产品，你这个不行我不卖。逼着它没办法，走向了自己的直销之路，最后它取得了成功，也是创新取得的成功。戴尔为什么能成功，我们问他的电脑比IBM的好吗，不是，他的便宜比惠普的便宜吗？不是，他的促销比三星的力度大吗，不是。就是在于他的渠道创新，他对消费者采取定制的方法，你要什么电脑，向我提出，我24小时组装完毕，送到你的手中，这就是戴尔成功非常重要的一个点。安利呢，接着，由长变短的创新，第二步是由短到长短结合的创新。安利到了中国了以后，政府的政策发生了变化，要求你在直销的同时，必须要开办自己的店铺，所以安利和雅芳开办自己的店铺。改变了它在国际上传统最擅长的模式，由于政府的政策改变了，它必须开店铺。从短通路，又创新制短闯路和长通路结合的方式。
　　我们看看可口可乐宽度的创新，我给大家简单地提示一下，第一它产品创新，它最早是一个药品，对于它的需求量是非常少的，它应该在药店里面去卖。但是它把药品延伸为饮料，所以使它的扩大了。，采用了高密度的分销，无处不在，抬眼可视，伸手可及。具体的做法，就是除了零售店铺外，进入学校、教堂，健身俱乐部，肩负诊所，垒球场，2000年美国可口可乐公司进入了美国二百万家商店，45家餐馆和快餐店，140万台自动售货机，创新效果，就是市场占有率由43％，上升至50％，高密度渠道网成为顾客家中的水龙头，随时享用，只不过流出的是可口可乐。这是渠道的宽度可以解决的问题。北京的可口可乐，他们现在又在进行精耕细作，由于时间的关系，我就不给大家介绍了，但是还是把它做宽做细。
　　产品渠道广度的创新，我们就指你是一条通路，还是多太通路，这里面给大家讲一个例子。大家看这个图，专家认为产品渠道的功能，一个是潜在客户的产生，第二是客户身份的认证，第三售前的工作，第四是进行销售，第五是售后支持。就是渠道做的所有的事情，它归纳为这五项。这五项刚才规划的时候，就是采取人员区域销售的方法，这样的话，每一个步骤都要花一百美元，他的总费用要五百美元，占销售收入的25％。第二步我进行调整，潜在客户产生的时候，我不用人员，用人员很费钱，所以我用电话的渠道比较便宜，售后支持打两次电话就行了，加入了电话的这种渠道以后，交易成本是375美元，占销售收入的18.75％，这就是多种渠道，采用多种渠道完成了渠道的每一个功能，分别让它完成功能，进行组合。第三步，它进行了调整了，就是说销售我必须用人员进行销售，但是电话渠道，我可以解决客户身份认证，售前也用电话沟通，售后支持用电话解决问题，潜在客户的产生，我用网络就行了。这样的话，使它的交易成本降低到了220美元，所以仅仅是11％的销售收入。所以广度的创新，使它的销售成本大大的降低了。
　　这是麦当劳的一个渠道创新，它之所以成功，就是做快餐成功的，实际上不仅仅是。它的渠道创新在于特许经营做创新。第二用房地产业保利润，麦当劳在世界上赚钱不是靠快餐，而是靠房地产。但是不是专门做房地产，所以他的老总说过，我不是做快餐的，我是做房地产的，首先麦当劳先把它租下来，一租二十年，二十年德租金不能提升的，他把这个店铺再转租给加盟者，每个店铺要在他租来的租金的基础上加增20％，每年再递增，所以他赚的是房地产的钱。说一句题外话，过去我们都是可以直线营销，到处都是钱，而且可能绝地三尺也找不到钱来了。当地潘石屹到北京来，给他朋友拍电报，六个字，钱多，人少，快来，但是现在的情况已经变了，钱你不能直接得，而要拐弯得。
　　第三个非常有意思，用合资公司进入中国。有的专家说，麦当劳在中国的成功，就是因为在中国发展特许经营，我告诉大家，到今天为止，麦当劳应该在中国，没有一家特许经营的店铺，它在中国建立合资公司，由合资公司发展自己的直营店。它刚刚要吸引一个加盟者，成为一个他的特许经营的伙伴。所以这也是它的一个创新，它在世界上都是特许经营，唯独到了中国不是了。最后一个就是全世界的麦当劳是不一样的。我们认为它的成功就是特许经营，连锁经营，但是它恰恰都是不一样的。在意大利，法国的麦当劳里是有啤酒的，日本的麦当劳里有米饭，中国的麦当劳里有中国人喜欢吃的香蕉派，是专门为中国人进行设计的。所以这个意义上，它的渠道系统是整个进行创新的，而不是仅仅的一个汉堡。
　　第二个渠道管理创新，我只是给大家一个思路。我认为渠道管理创新，无非就是这几方面，第一个是流程管理的创新，包括所有权流程，谈判流程，物流流程，财务流程，信息流程，促销流程。第二个是成员管理，你怎么选择，怎么培训，怎么激励，怎么评价，调整你通路的成员。核心是关系管理，你必须处理好你的垂直关系，水平关系，交叉关系。我们都遇到了难点管理，一个是帐的，如何进行赊销的管理，货的管理，如何进行分区管理，第三是终端管理，怎么和零售业打好交道，最终要有一个绩效管理，通路人员绩效的考核与提升。
　　一个便利店的物流管理创新，它是怎么创新的，他有五度的管理，和二十度的，他两个都分别找一个物流公司配送，还有一个冷冻公司的管理，他专门找另外一个物流公司给我配送，还有一个常温的，再请一个。所有不同温度的管理，选择了不同的第三方物流公司，给它进行配送，使效率大大的提高。
　　这是西安杨森资金管理的流程，他要建立销售部，信用部，法律部，每一个部门负责相应的职责，在销售的过程，赊销管理的过程，控制方面，都有相应的方面。所以使西安杨森的这种货款，不良贷款基本上是消失的。这是Millstone公司渠道成员选择的创新，他不像其他的公司那样将咖啡豆通过食品批发商分销到超市中，而是自己送到超市，并且顾客现场研磨包装。不像其他的公司那样选择了每一家超市，而是选择了大都市较高档次的超市，所以他占领了高档咖啡豆的市场。
　　这是IBM公司渠道创新的激励创新，他经销商打交道的时候，他说戴尔没有库存，我们没法跟他竞争。他进行了创新，让经销商在IBM工厂建立自己的生产基地，他们以顾客的要求将IBM组件组装成计算机，这就是成员基地的创新。我们过去光想的是让利，让利，但是IBM的这个会给我们一些启发的。
　　宝洁公司的终端管理创新，就是实现一种双赢，一个是应用品类管理法，宝洁公司的每一种洗衣粉，在超市里面卖了多少，有哪几个品牌，哪个积压了，哪个卖得好，是跟沃尔玛联网的。所以这样的话，它会及时得到信息，重塑了自己的供应链条它跟沃尔玛之间形成了自动补货系统，所以使宝洁供应的产品，都是市场上需要的。所以使双方的库存都大大的降低了。过去他们也是讨价还价，但是实行了这种终端管理创新了以后，使双方的利润都大大的提高，成本大大的降低。
　　三是渠道创新的过程，包括设计的创新和管理的创新。无论是设计的创新还是管理的创新，都包括这五个步骤。要分析消费者的服务需求，确定渠道目标，列出通路备选方案，确定备选方案，最终评估你的备选方案。
　　第一个是服务需求是渠道创新的来源，因为渠道就是满足顾客的服务需求的，第一要满足顾客明确表述的需求是渠道一般的。你能满足渠道未明确表述的需求是渠道创新。这里面有创新的实例，我在超级市场的停车场里面设了加油站，还有比如说加油站，它建立了便利店，可以卖可乐，去年在北京青年报我自己的专栏里面写的一篇文章，到超级市场去加油，到加油站去买可乐这本身就是一个渠道的创新，互相竞争。自动售货机可以卖鲜花的，便利店卖机票这个都有。满足了顾客未明确表述的一种需求。
　　这个也是非常重要的，因为你们在别的地方是看不到的，这是我自己的观点。就是高速公路原理是渠道创新的一个思路，你建渠道是干什么的呢，是建高速公路的。你建的高速公路上，可以走自己的车，可以走别人的车，可以走家庭用车，也可以走货车。谁走向谁收费，我建的是一个高速公路，哪种产品走，我都要收费的。所以美国71便利店，为什么能成功，它就是把他当成高速公路，自来水公司，让它代收水费，电影公司让它卖电影票，所以说，其实是一个便利商店，它自己卖商品获得的利润是有限的，但是这种附加价值，为别人服务，赚取的利润是非常非常大的。所以我认为高速公路原理是渠道创新的一个思路。
　　服务和成本的平衡和渠道创新的目标。你要渠道建成什么样的，你要建得越好，顾客越方便，你肯定成本越高。成本低了以后，服务可能就不方便，所以创新渠道的目标，是你在选择成本和服务目标之间的一种平衡。他们两个的平衡点在哪里，这需要我们进行研究的。渠道重组是创新的最大风险。渠道只要创新，就是有风险的，这里面有一个例子，你有三千个闪光的创意，才能找出四个合理的新产品开发计划，但是四个合理的新产品开发计划，只有可能成功一个成功的产品，渠道创新也不里外。你必须亲吻许多青蛙才能找到王子，但是一个王子能值很多的青蛙。新产品创新的渠道，就应该是王子，你的选择就是青蛙。你必须找到这个王子，但是你必须忍受着去亲吻那些青蛙，这就是风险。
　　避免风险需要创新的科学决策。科学的决策第一个从经验型向数字型转化，什么是笨，笨就是用老办法解决新问题，我们现在很多都是用经验进行决策。但是实际上，用经验进行决策，就是用老办法解决新问题，这个就是笨。第二感觉型决策向科学型决策转化，我们过去选择渠道的时候就是凭感觉，但是实际上，就像一首歌，跟着感觉走，紧牵着梦的手，感觉越来越温柔，这肯定要掉沟里了。还有就是从技能型向智能型转化，渠道的创新，必须要科学化。
　　规模怎么来做，就是扩大你群体的知识圆，而不是你一个经理的，让你渠道所有的成员扩大你的知识圆。里面的小圆是你已知的知识，圈外面是未知的知识，已知的知识非常小的话，外面会感觉到，我不懂的东西很少，但是你学得东西越多你的知识圆变大了以后，你会感觉到，你没有知识的东西还有很多。我们进行渠道创新非常重要的方法，就是使你渠道创新通道管理人员的知识圆扩大。
　　内容就是学道比学术重要，一定要搞清楚为什么，而不是模仿和怎么做。
　　创新最常用的工具是脑袋。学习非常重要，所以钱袋子在于脑袋子，钱袋子瘪了，表明脑袋子空了，看书看皮，看报看题，听课听音，结果只能是用老办法解决新问题。用老办法解决新问题叫什么，叫“笨”。

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零点集团董事长袁岳谈前进创新品牌定位法

袁岳：临时将这个题目做了一个调整，我把这个题目叫做前进创新品牌定位法。今天我跟大家讨论的题目叫品牌定位的方法。前面大家讨论很多重要的问题就是假定我们不能定位的话，不论你做的任何的营销工作，你不知道向哪个方向出发，不知道如何走。定位我要强调两点，定位是一个双向的概念。男人走在街上爱看美女，美女不一定爱看你，两个要对上才行的。定位你第一要看谁，你想做谁，以及谁想做你，这是第一个概念。第二，定位不等于到位。因为，你看上了谁，我们很多的产品，是看上了谁，想做谁，做到最后，做到另外那个人那儿去了。表明一个特定的群体，特定的一个消费的市场的位置，我们要想确定自己这个位置的话，要达到这个位置，是要实现一定的条件的。它在一定的条件下，才能够达到。所以定位成为到位的话，一定要充分考虑，在什么条件下，才可行的。
　　今天我讲的品牌定位，定位本身有很多，产品定位，品牌定位，和其他的渠道的定位。品牌定位是在整个定位体系中间，相对基本和核心的定位工作。定位实际上就是干四件事情，或者是分四步走，我们走完这四步的时候，你基本上就能把你的品牌，定在适当的位置上。我们四步分别叫做确定目标群体，确定目标群体的目标生活状态，和确定目标群体所处目标生活状态的核心目标价值，以及这种核心目标价值最能够反应核心内容的代表性符号。这四者是有递进性关系的，而不是四件事情。通常过去所讨论的大部分的定位只讲的是第一步，我们在一群消费者中间，找出一群是你当做的，是在市场细分的状况下面，一大群当中找到我应当做的一群，这是市场定位，不错，这是对的，但是这只是第一步。仅仅就这一步来说，也有很多不同的做法。我们知道，如果在一个粗放的市场上，或者是一个大众的市场上，我们要竞争成功的机会，是市场细分，如果不然的话，你对所有的人都说话，谁都不会真正被你的广告所感动。你必须要针对特定的群体，特别是是跟你的产品的科技品质，你的产品的品位，你的产品的文化特征，你的产品的价位体系相对应的群体。如果你的市场已经是细分市场，你的定位在深度细分。细分完了以后，如果这个市场进入到一个，以细分市场在竞争的情况下，在一个细分市场当中，还有几个品牌在做的情况下，机会在哪儿，是这个细分市场，进入到深度细分的时候。在我们看到的任何的市场上，我这里举的是烟草的例子，任何的消费者，都是分成不同的群体的。这些不同的群体，在不同的市场上，又有不同的表现，大概的来说，在市场上的消费者，可以分成三种类型的市场。
　　第一种类型的市场，是市场可以简单地分割成不同核心的市场，他们之间互不关联。这种情况下，我们选择的第一种方法叫聚焦策略。我们单做其中一个，这种做法我们叫聚焦，选择一个单做它。第二种这种市场类型是它有四个群体，但是其中三个市场之间的关系，是一个为主，另外两个市场是跟它紧密关联的。这个时候，我们通常选择的策略叫组合策略。你主打一个，同时能够兼得两个。第三种市场叫链动市场，一个市场上，有四个市场，一个大市场可以细分为四个市场，这四个市场之间，具有互不相影响的关系。在座的人当中，一个人能够影响另外一个人，另外一个人还能影响，人因为地位，或者是文化特性，是呈链状的方式的。在这样的市场上面，你就存在着一个要选择自己处在链的哪一个环节，然后来做市场。因为，在一个链状分布的市场上，你选较靠前的，代表它是通常对市场具有引导作用的。但是选择较靠前的这个市场，通常对你营销的要求较高，成本较高。所以如果我们以可乐的市场而言的话，它排在第一个的是百事可乐，第二是可口可乐，非常可乐是排在最后面的。当然了，在后面的进入成本和操作成本低，但是有一个非常大的问题，就是无法反馈。在链条当中处在走后端的时候，无法做成最前端的。有些产品在进入市场的时候，你一开始把自己定位成为是一个在消费影响链当中，是前端的呢，还是后端的呢，决定了你后来在市场当中的品位或者是个性。这是我们做的第一步，如果我们区分市场的时候，找到目标群体，如果目标群体有三种不同的类型的话，我们要有三种不同的对应策略。
　　但是我们假定找到了一群人，千万不要认为这群人老是使用我们的产品。我们假定有人买西服套装的话，可能只适合在一些正式的场合，比如说我们今天这样的场合，很多的男性穿西服正装，有谁在家里睡觉的时候，穿西服正装吗？有谁出去游玩的时候，穿西服正装吗？很少，你要是这样穿的话，就有一点奇怪。台湾阿里山的猴子都能认得大陆的客人，因为到那儿玩的人还穿着西装，因为你违反了常规的状态，你使用一个消费品的时候，猴子都觉得你很奇怪。它表明产品的使用，其实是区分角色状态的。我们平时买的产品，不是说所有的人，在所有的时间，任何的情况下都消费的。只是在某些状态下消费，而且跟这个状态下，你扮演的角色有关。我们每个人都是演戏的，你可能是市场经理，回家就是老婆，出门又成了哪个俱乐部里面的会员，你一个人有很多的角色，每个角色跟它有相配的消费品。这个意义上来讲，生活就是演戏，消费就是为你的角色配上行头。
　　这个时候，我们要解决的第二个问题，你这个角色是处在什么样的状态之下。
　　普通的人，从它一辈子，从生到死有四个状态，通常我们说的最多的，经常我们现在很多的产品当中所说的个性化消费，大半不是真的。我们实际的生活当中，寻求单个存在，偏偏要反叛的状态，只有在较小的时候，以及在人达到资深状态的某个时候，在极少数的状态下，才寻求个性化的消费。而我们较多的生存状态是什么呢？家庭化生存，小时候的时候，到了结婚以后。小时候是依赖家庭的，慢慢不依赖，到了中学和大学的时候，对家庭依赖度是较低的。等到结婚以后，开始进入到了新的家庭的依赖，所以家庭状态是第二个生活状态。第三个状态，叫组织化生存状态。一个人在我们工作以后，大部分的时间，精力，实际上你所相处的，或者是耗费的地方，是在我们的工作单位里面。第四个关系，我们叫做伙伴化生存状态。这个伙伴化生存状态的时候就是说，它是一种非正式组织，哥们，一起打篮球的，打高尔夫球的，我们参加了营销总监俱乐部，这是形成的一个伙伴群体。这个伙伴状态的话，是我们的一个非常重要的仅次于，或者是超过于组织化状态的一个状态，这个状态的上面，是代表紧密度，跟你所处在状态的人的紧密度，底下是代表人数。我们一般的人所拥有的关系，大部分是组织和伙伴。
　　这四种状态中间，人们的生活关系，和人们的管理当中，所愿意表达自己的关系。伙伴关系中是比较轻松的，人们很少说，我们哥几个天天正而八经打着西服领带在那儿对话，通常是休闲消费跟伙伴关系非常有关。相反，组织化消费是另外一种情况，它有特定的规程，要符合一定的标准，而且它是由多个人参与行为链，所以它的模式就很不一样。在每一种关系之间，他所重视的价值观也是很不一样的。所以我们以一个人所处的生活状态的话，至少我们拥有四种营销形态，个性化营销形态，家庭化营销形态，组织化营销形态，和伙伴化营销形态。每一种营销形态所强调的营销规则和所针对的对象是不一样的。伙伴群体当中，通常你能影响一个或者是两个，就能影响这整个群体，因为内部的语言和信息的传递，具有自然的信赖度，通常你能获得一个，就能获得其他的。中学生，是伙伴群体程度非常高的群体，对于中学生群体的研究，你研究中学生，不是单个研究的，他自己一个人单单想的东西是有限的。也不是跟他妈妈放在一起研究的，而是跟他一个一个小伙伴放在一起研究的家庭研究的时候，很多的市场调查是从一个家里面抽一个出来研究，比如说买电脑，他是典型的父母和上高中的孩子，父亲单位的一个懂技术的小伙子，一起参与的意见，最后购买了这个电脑，是以户为单位做出的决策，这个时候进行的市场研究，不是研究这一户。不仅仅是营销对象改革了，而且营销的模式也改变了，所以我的产品，是对应于中间的哪个状态的，要采取相应的营销模式。
　　第三，在这个状态里面，不是说这个状态里面，你的一个产品充斥了它的状况，在职业的状态里面，他的核心状态是什么呢，追求职业成功。但是它跟另外一些人交往的时候，不是追求这个。一个状态里面，有若干种价值观在里面。什么才是跟我这个产品关联的核心价值观，找出这个核心价值观，消费者的核心价值观，才是我们跟它对应的品牌的核心价值观。所以通常我们要通过定性研究，和接下来的定量研究，要找出来一个消费者，在消费一个产品的时候，它的理想的追求的价值观是什么，以及他在现有供应的产品中间，他得到的价值是什么，这个现有的价值，和理想价值的这个干，就是我们的机会。
　　我们在做这样的价值观研究的时候，我们也知道，达到最终价值，中间还有中间价值。这个中间价值所构成的这个链条，我们把它叫做价值路径。同样做香烟，同样做饮料，同样做手机，而且满足同样的价格。当我们选择的路径不一样，也会导致我们品牌性质的差别，大家都是为了登喜马拉雅山，一个人是爬上去的，一个人是被抬上去的，这体现的是一个精神，这是不同的路径。跟自己爬上去的，爱好的攀岩的那种人，是不同的路径。我们通过这个路径的变化，我们也知道了竞争对手是从那儿爬上去的，我应该从哪儿爬上去。所以真正　　的品牌特性，应该是核心价值，加选择路径中的中间价值，才构成的这个品牌个性。如果我们说品牌张力图，或者是品牌价值分布图的时候，也可以辨别一个状态里面不同的价值，我们的竞争对手，我们自己各自选择的价值组合是什么。价值为什么那么重要呢？因为如果品牌这个里面，我们品牌没有能够跟价值充分的体现，通常我们不能有效的感动消费者。实际上，所谓一个品牌的高端和低端，它的区别是什么呢？低端品牌，不管多少有名，品牌中间，实际上不包含内在价值。它仅仅包含的是外延价值，和识别的价值。什么意思呢？有个人叫王二小，每个人都有名字，王二小他所起的名字的作用，就是使他不会跟王三小混淆。所得它的作用就是使消费者在产品的时候，知道能够识别开，这个产品是那个产品，但是它不能起到品牌的另外的核心的作用，为品牌而多付钱。低端品牌死亡的时候，牌子是不卖钱的。随着它的企业，产品死亡了以后，他的品牌也死亡了，这就是低端品牌，它有一个特点，就是消费者高于品牌。消费者对于品牌有主宰权。终端品牌，消费者在他的价值观和理念上，看着它是可选择的，你有可值得尊敬之处的品牌，这叫终端品牌。就像人也是一样的，低端的人看不起，看你都是这样看的，这个意思说，你是一个低端的人。你这个人可以作为朋友来交往，是中档的人，一个人说，我们看一个人，觉得好崇拜，这叫高档的人。品牌也是一样的。档次不一样，导致的结果是什么样的呢？当品牌成为高档的时候，消费者认为，它低于品牌，所以即使出现了产品需求的差异的时候，它的检讨是从自己的身上检讨。这个里面经常爱举的例子，就是茅台酒的例子，如果把这个牌子取掉，它比二锅头还低。如果把牌子贴上去的时候，它就能得第一。喝了半斤茅台酒，就是顺口，跟国酒还是有距离。高档产品的重要的就是它内涵了一个价值，消费者原以为这个价值多付钱，假定它不要求那么高的价值，反而消费它就没档次了。宝马在中国生产变成了三十几万了，你就看，这对于宝马的品牌是一个最大的冲击。对于原来买宝马的人，有一种失落感，而对于中端的来说，它的一部分的价值被认可，另外有一部分的价值，人们还是会怀疑。对于一个中档的产品来说，需要对他的消费者所担忧的某一些价值，再次做出特点声明和担保。有的产品要特别说，我的服务就是特别好的。对于奔驰来说，可以不讲服务了，因为高档的产品，我意味着所有好的东西。他不需要为某一个产品上的某一个特殊的要点，做出特殊的说明。
　　价值，所谓的价值跟品牌的关联，就是指高档产品，它的价值已经熔化在品牌里面了，而中档的产品，是价值浅度植入品牌，种东西似的，有一半种进去了，还有一半露在那儿，你要说清楚，为什么露在那儿。低档品牌，说我要植树造林多少亩，还没种呢，人家说，他说过这个，但是我们还不相信他呢。所以这是一个价值。不管怎么说，你找到了这个核心价值，你的努力就有了方向，但是搞清楚，我们所声称的价值，不是一般的消费者能理解的。假定我们现在找到了一个价值叫自由感，你现在说我的产品的特点，就是给大家提供自由感，消费者不懂的。它是专门的研究人员研究出来的，要给人家无忧无虑，无拘无束的感觉，这是我们研究出来的，但是你跟消费者说的时候，不能这么说。小不能不是用哲学的语言，概括的语言，消费者是用符号来认识的，针对我的目标群体，我怎么知道，他们把什么东西通常看成是有自由感的呢，我们通常要找到一套符号，这个符号是对应着我们的价值观的。这是我们在研究出了核心价值之后，我们进一步要寻找的就是核心的符号是什么。我们问一个消费者，你认为一个人处在真正的自由自在的状态是什么样的，我给你两百幅图画，你找出一幅来。所以有时候很好的广告，本来是卖烟的，他没说烟，你感觉到，他就是最好的烟。因为那个符号是来源于目标消费者，大部分的人。我们在座的，包括在座的大部分的人，我们认识事物通常的方式，不是使用价值来认同我们是使用符号认同的。我们看一眼，这个人牙齿很黄，这个人素质可能比较差。这跟素质差有什么关系？很多的教授水平很高的，牙齿都是黄的。说实话，陈景润要是没有太太给他刷牙的话，他估计牙都不会刷，这个跟素质高低没什么关系。但是我们会用符号，用很多的符号，你的外观的符号，你的语言的符号，服装的符号，我们消费的目的是什么？这个人一套名牌，但是内在的显示，这个人还是很差，所以我们用符号来辨别价格。如果普通人的生活状态，已经习惯于用符号来认同的话，我们在生活中间，改变消费者的行为，营销是什么？营销是改变消费者已然存在的消费行为，每个人已经有牙膏用了，已经有牙刷刷了，已经有衣服穿了，你现在要买更多的东西，让他买新的，什么意识，行为改变了。你怎么可以做到更好的服务。当他看到这个符号的时候，他说这个更棒，他第一眼是从印象中得到的。所以符号是非常重要的。但是我们从消费者中间得到的符号，还不能马上成为我们产品独特的标志。通常消费者研究的符号是比较俗的，它中间需要进行一个转换，比如说符号连卷，我们一般人看颜色，红色就是红的。温度用颜色来表示，或者是畅快的感觉用颜色来表示，我们普通人做不到，我们只能接受连卷，觉得这个这么巧妙，但是让你做，你做不出来。一百个人中间，有两三个人是有丰富得脸卷和创意的。当我们找出这个符号体，符号体的进一步的表达方式，还是要借助独特的专业设计，来显示它。这个时候，我们就看到了一个链条，首先我们要从消费者那儿研究出来这个核心的价值是什么，然后再找出这个核心的价值，用什么符号跟它对应，再加工成很独特的符号，这就形成了消费者对它一看的时候，就看上我们的这个产品了。所以在我们众多的产品中间，和众多的品牌中间，消费者给你的机会就是一眼，而我们的机会就是在于看一眼以后，能不能落下印象，而且是正面的印象。所谓的印象，就是看一眼，或者是几眼，足以决定是不是选择你的决定，那一个瞬间是一个MOT。所以这说到最后，品牌这么高深的原理，说到底，最根本的，就是你能不能够找到那些让消费者留下印象的，让消费者留下正面印象的，以及让他有冲动考虑，我是很系全，跟我很合适，跟他得到认同的这样一个品牌的符号。这些符号就如同劳力士表，我们看到的可口可乐这样的东西，符号不仅仅是广告的场景，也包括了产品的包装，产品的名字，产品的各种的设计。它一下子就给我们感到，它是适合我们家的，这是适合我们单位的，这是我们小伙伴在一起玩这个很合适。人们用符号简单地归类，这个符号应该归我这个生活状态，那个符号应该归我那个生活状态。
　　我最后就是说，我们从这里面来得到一个认识，普通的人们的社会生活关系，不管在哲学家的眼里多么高深，多么复杂，在普通的人民群众，和消费者的眼里面，它是以符号的形式表现出来的。人们之间的互相交流，选择，以及决定是否改变，它是由对于符号的使用感受，以及它对符号价值的判断，你深深的，你表现的，跟你实质的，是不是一致来决定的。当然了，中国社会是一个非常特殊的社会，经常有人抱怨，中国消费者对于品牌没有忠诚度。因为中国是一个整体上快速转移的社会，人们在变中间才有社会，不是美国这样的成熟社会，人们应该稳定的积累职业信誉才有机会。这样快速的变化，时尚，不断的更新，才构成了这个社会中间，从人来说，人很有机会，产品来说，产品很有机会。这个意义上来说，中国产品跟国际产品的最重要的区别就是，我们核心的价值方面探索出来了以后，价值的符号探索方面，要常变常新，机会在于革新和变化当中，而不在于守旧和封闭之中，谢谢！

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6^# 大中小发表于 2005-8-24 11:00 只看该作者

格兰仕俞尧昌谈产品消费特点与营销策略的选择

俞尧昌：尊敬的企业家，来宾们，你们好！首先也感谢组委会给格兰仕一次跟大家沟通的机会。这十年来，格兰仕虽然高速发展，微波炉，光波炉做到了世界第一。从营业额来看，我们在厨房小家电等等虽然发展的是比较迅速，但是实际上，一年就是十几亿美元，在世界上来看，我们也就是一个小企业。与我们同台竞争的跨国公布每年的营业额少则几百亿元，多则几千亿美元。我们只有不断的创新，加强人才培养，我们才有希望在未来十年中更健康、更强劲的发展。
　　今天的题目叫产品消费特点，与经营策略的选择，前面小天鹅徐总谈得也是相当好，包括李飞教授，也谈到了渠道的选择，实际上今天我的题目是比较窄，题目也是比较小，在某一点方面，我展开我们的一些深入的探讨。当然了，有一些观点呢，可能跟徐总等等有一些不一致，一流的企业造标准，二流的企业造品牌，三流的企业造品牌，四流的企业卖苦力，我们按照这个标准来衡量，格兰仕还是属于四流和三流的企业。为什么这么说呢？我们现在定位就是全球制造中心，特别是在跨国中心，在战略转移当中，我们客观上，从资本的力量，品牌的影响，全球的网络研发等等，我们与跨国公司，还有一个很大的差距。尤其是在中国家电发展了二十多年，我们数一数我们中国的品牌有多少，现在大概还有成千上万个，数都数不清，我在家电领域，我已经从事了二十多年了。有些人问我多少，我说我现在也数不清，但是在日本，主流的品牌也就是那几个，在韩国，在欧美都是这样的。问题是我们现在还是在完全的自由竞争状态之下，面对的是人家已经形成的是一种垄断，乃至于寡头的这样一种竞争状态。我们怎么办，所以下面我要谈到的就是合适自己的，才是最好的，没有模式。
　　不同的产品，应该说人们的消费心理跟特点应该是不同的，尤其是经营成本跟制造成本，与品牌溢价能力的关系也是不同的。如何去选择最合适的营销策略，实际上是我们搞营销的人员，都必须去思考、关注、研究的。举一个例子来说，中国的名牌包，比方说一两百块钱，贴上世界顶级名牌，卖个几千块钱，有人去消费。为什么？人们不仅仅是追求它产品的使用价值，还要去追求它的一种心理的满足价值，就是品牌的这一种满足价值。我经常跟人家说，为什么有人去买劳力士，也有人去买50块，100块的手表，实际上使用价值上来说，都是一样的。劳力士人们追求它的是一种身价，戴着劳力士是表示一种身价。今天我要谈的一个观点，就是不同的产品，采取的策略，必须要符合他的特点。如果说你采取的策略与这个产品的特点，是混为一谈的，那么你接下来，就要受到市场的惩罚。也就是简单地说，就要受到消费者的惩罚。大家都知道，这一种的名牌皮包，大家看五星级宾馆里面的卡迪亚，一个月卖不了几件，但是它一个月的租金是多少呢？有的商品大概实际上经营成本是远远超过它的制造成本。比如说我们走进北京的王府井大街，新东安市场里面有世界第二名表，它一个月能卖多少块，或者是一年能够卖多少块手表？有一些商品经营成本远远高过他的制造成本。所以这里面就谈到了一个问题，有些商品它是这样去做，但是有些商品，就千万不能这样去做，如果这样做，就要倒霉。我们在家电领域里面，有一些同志搞了二十多年，发展了二十多年，实际上还没有醒过来。有的同志把家电作为化妆品，食品来进入，店中店，专卖店搞得很多。想象一下，一个店中店，如果豪华的店中店，花几十万去装修一下，包括给商家还要一定的费用，如果是全国几万家商家，这一笔钱是不少的一笔数，也就是几十亿，上百亿。
　　现在的流通渠道也学乖了，每半年，一年给你搞一次改造，商场改造，原来搞的很富丽堂皇了，你现在不搞了，人家觉得你企业不行了，逼着你再去投入，再去搞。想象一下，特别是在一种，人们以追求使用价值为主的商品里面，你也用一种像世界，人家说劳力士，或者是卡迪亚这些顶级名牌这样的方式来搞，那你就要倒大霉。为什么呢？比方说我们用的电饭锅，电风扇，中国的名牌，假如说是一百多，贴上世界顶级名牌，卖几千块钱。所以我们感觉到，不同的产品，要符合它的消费特点，来制定自己的销售策略。所以经常有人说，格兰仕是打价格战打出来的，实际上呢，格兰仕在相当一部分的环节当中，我们控制产品的成本是很低的。以前有一篇报道，当时有一个记者到我们这里来，我们当时做到六十多亿的时候，我们的销售人员就是几十号，我们集中所有的资源做制造。我们理解在全球经济一体化的过程当中，我们要不断的去做自己的比较优势，不是说什么都要去干，举一个例子，有些人都是自己又去做渠道，又做网络，又做通路。实际上呢，甚至你又去做物流，什么也去做。我们也理解为，这是一种小农经济意识，小而全，大而全。一个企业，当你的资源是有限的前提下，千万你不能什么都去做，最终的结果，你是什么都可能做不了。所以我们当时采取的策略是集中资源做出自己的比较优势，或者是自己的强项。
　　在这个过程当中，我们集中资源是做制造。谈到这个品牌过程当中，当时我们也感觉到，特别是当时改革开放的时候。家里有一个小的日本电器感觉很奢侈，但是现在的家电，日本的家电品牌已经进入了千家万户。现在如果说家电行业也是像劳力士一样经营的话，应该说，就是有这么高的品牌溢价能力的话，实际上也就告诉了中国的家电业，根本是没有空间的。因为当时的中国家电业是粗制滥造的，人家进来的时候，我们是一个天地之别。但是实际上呢，随着中国开始改革开放，大量的引进，当然也包括重复建设，竞争加剧的时候，实际上也就是说了，国外的品牌的溢价能力，也在弱化，也就是说，老百姓意识到了，中国的家电业不差。实际上大家现在都知道，现在在市场上竞争的过程当中，很多的洋品牌比国内的品牌还要便宜。也就是品牌的溢价能力没了，就是越来越小。当然这个商品，我们理解为它是以使用价值为主，这是一定要注意这个问题。所以我们在这个过程当中，我们的定位也是很明确。不能采取的是化妆品、时装的经营模式，我们现在进入了全世界的主流渠道，大家都知道，你比方说家乐福，大家都去看，里面没有时装的，也没有高级化妆品，没有专卖店。它的家电就是堆起来卖的，人家已经发展了几十年，上百年，我们发展几年。所以这里面你们去看，人家为什么这么去做，在展示我们应该采取什么样的策略。所以过去我们在策略上面的选择，我们腾出我们的竞争资源，我们向消费者去倾斜，我们开始打价格战。打价格战以后，我们在很多的方面开始领先，一打价格战，市场容量大了，我们的规模上去，成本进一步的降下来，再让利给消费者，格兰仕就是这样一步一步走过来的。当然有些企业利用便宜没好货这个观点，来进行阻击我们。我们当时提出来了，价廉物美。后来我曾经也跟媒体探讨这个问题，包括一些专家们在探讨，我说请他们去谈一谈，如何去区别价廉物美，与便宜没好货，实际上一个企业，高档高价是对的。一个市场，不同的企业成本不一样，经营的手段不一样，就是策略不一样，有一些高价高促销，有一些是低价低促销，薄利促销，反应在终端的价格就会不一样，不一定能证明它的质量。当然我们在不成熟的市场里面，我们因为市场经济发展的时间比较短，所以也导致了很多的企业，原来采取的是这种店中店，专卖店居高不下的经营成本以后，现在面对市场残酷的，产生严重过剩的竞争过程当中，它怎么发展。原来有这种误导，我们通过阻击以后，跟他们辩驳以后，最后老百姓醒过来了。在家电领域就出现了一个很不正常的现象，就是搞概念战。人家说概念战比价格战还高明，这个我的理解，也是一种控制品牌，这就是欺骗消费者。所以我们家电领域，在竞争过程当中，特别比其他的领域里面，我的个人看法了。一夜之间都是数码的，数字的电视机，一夜之间都是纳米的，一夜之间都是健康的。实际上美国人在纳米技术花朵乐观几十亿美元，上百亿美元找不到北的，我们一夜之间都是了。说明竞争已经到了非常残酷的阶段了，个别品牌已经不顾品牌它自己的这一种信誉，这就是什么概念呢？就是说，原来它的选择的策略上面，带来的一种失误，后面就会尝到他的，就是我说的一种教训。
　　所以我们感觉到，在市场竞争过程当中，当然格兰仕不是仅仅就这么一个策略。我们最大的体会，就是要与众不同。就是你必须要站在合适自己的环境下面选择自己的策略，要有自己的比较优势，不要给这个模式哪个现象所迷惑。现在格兰仕的现象很多人在研究，包括经济学家也在研究，各个大学也在研究。实际上在探讨这个模式的过程当中，实际上我个人的看法，一定要根据自己的特点，自己的特长，企业的基础条件来进行选择。但是，有一些基本的东西，是不能模糊的。一模糊以后，也就是说，你要尝到后果。所以我前面就谈到了一个特点，产品的消费特点与策略必须是要紧密配合的，如果说你不符合的话，后面的结果也是很悲惨的。我们的家电领域里面，有一些同志看到我们也有一些品牌是很辉煌的，但是在国退民进的过程当中，一夜之间就是不值钱了，送给人家都没人要，为什么？所以今天我跟徐总也在探讨着，有一些意见相左，有一些企业是在做品牌，实际上做品牌也有一些风险，如果这个品牌一旦失误，就像爱多一样，吴志标在搞标王的时候，已经砸进去二十多个亿，一旦你的产业基础跟不上来了，如果输掉的话，是一无所有，所以搞品牌同样有风险。当然搞制造同样也有风险。所以我们有时候媒体，经济学家去批判。批判阿迪达斯的加工费只占两美元，人家占几十美元，但是很少人去理解，阿迪达斯在美国开专卖店要花多少成本，他不管。
　　所以今天我主要的就是谈一个观点，因为时间的关系，我的题目比较小，所以我感觉到策略的选择，与你的产业的选择，产品的特点，消费特点，是不同的。如果说你选择错误，是要受到惩罚的。当然了，在这个选择的过程当中，关键还是人才与创新。今天徐总谈到了，理念特别好，我感触特别深，我感觉就是要忘掉自己，走进自己，要不断的去创新。一样，我们企业也是这样一步一步去走过来的。所以我们最近也跟交大的，跟几个大学，各方面组建战略合作伙伴，重点还是要抓人。有人说，格兰仕最大的危机是什么，我就说是人。所以我们现在是采取一种叫全开放一种人才的舞台，来进行人才的创新。这也是我们格兰仕从优秀向卓越发展必须要走的一条路。因为什么呢？今天我说的策略选择实际上都是人在选择，所以我们感觉到人是最关键的。一件事好了，就是一个人干出来了，干砸了，也是能干出来的。所以我们感觉根本的问题，就是人。所以这次沟通会上，我就是简单地谈一些媒体一直在讲格兰仕打价格战，有一些东西，我们没有跟媒体讲清楚吧，今天我借这个机会，把格兰仕过去的一些想法，我们是怎么思考的，借这个机会说出来了，格兰仕能够打价值战，就是终端的这一块儿，包括很多的渠道方面，我们这一块儿的投入是很少很少的。也就是说，我们靠一种口碑的传播，去打出了格兰仕的天下。现在格兰仕的微波炉全球占了40％，最近在韩国，日本也是在谈，现在已经取得了巨大的成功，基本上已经达成了一种意向，如果反过来，我们的产品占有率可以达到全球的三分之二，当然我们是在用品牌战略。所以在关于品牌的认识过程当中，我们徐总等等，很多的专家是有不同的理解。今天我听了这些专家谈了，所以我前面压缩了一点。
　　后面就是谈一下我们品牌的意见，一流品牌做品牌，做资本，人家就是做企业，关键的关键，就是看你企业本身的基础。所以不要去说，好象大家都明天要去做一个可口可乐，也不要明天就去做一个索尼，关键是看你的企业基础是什么。所以我们企业就是利用跨国公司，在战略产业转移的过程当中，这就是对于中国是一个很大的发展机遇，大家都要把握住的机遇。不要怕我们现在做苦工，在原始积累过程当中，我们必须要务实，因为格兰仕，也希望明天变索尼，后天变GE，我们要看看我们有什么家底，中国的家电业，吹牛吹的最大的，水分加了一大堆，实际上跟人家对比，连人家的一个零头都不到，我们要想想我们应该走什么样的道路。所以格兰仕采取走的就是全球制造，说得难听一点，今天关起门来说，我们现在跟248家跨国公司，我们在整合的过程当中，我们就是做人家的生产车间。不要感觉悲哀，我们的基础决定了我们要一步一步的走。在各行各业，我相信都会面临家电行业这种情况，因为我们的行业集中度很弱，我们的产业集中度很弱，我们的集群化的程度都很弱。怎么办呢？重复建设是原来在改革开放，原来国有体系从计划经济走过来的，我们都是在背这个包袱，你去发牢骚没用。所以我们面对的是一种现实的选择，所以格兰仕目前应该是这么说，我们现在跟248家跨国公司在整合，他们这些比较低端的，低附加价值产业。空调、小家电、微波炉、电饭锅、电风扇，我跟日本专家也是在谈，上次我跟日本的通三省（音），也是在谈，曾经日本的媒体来采访我的时候，我说中国的企业，不是你日本竞争对手，你们日本的竞争对手应该是欧美，我们生产电饭锅，我们这都是低端的。日本要跟我们耗，耗的结果是什么呢，中国内部已经打的头破血流了，你们日本到我们这样的产业里面还想捞一些什么油水，可能吗？没有这种可能。你通三省（音）说要把一些技术拉回去，因为中国已经开放了，日本不进来，欧美也要进来，就像汽车是一样的。我谈了这个观点以后，达成了这种共识，我们面对一些低附加值产业，实际上就要让他们开始逐步的转移中国，不一定是格兰仕，但是格兰仕是会积极地把握这个。我希望，我也相信，在座的很多的企业，都会去把握这个机会。因为这种机会，是来之不易的。不要以为人家淘汰的东西，都是不好的东西，实际上我们在加强制造业发展的过程当中，人家卖过来的装备，比我们现在的装备先进得多。因为我们中国装备业的发展，是很落后的，也就是说，中国的家电业这二十年的发展，实际上是靠洋枪洋炮支撑起来的。再过二十年怎么办？好在十六大把装备业写进了十六大的报告里面，应该说，我们看到了这种机会，是很欣慰的，所以在这个过程当中我们最大的体会，就是合适的就好，谢谢！
　　高铁生：谢谢俞给我们做的讲演，格兰仕是一个成功的企业，成功的企业的最后，肯定是有着营销方面的宝贵的经验，因为时间的关系，不能展开论述，希望在以后的论坛，和讲座当中，还能够继续听到格兰仕成功的经营之道。

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7^# 大中小发表于 2005-8-24 11:02 只看该作者

唐骏谈跨国公司的营销策略及其对中国本土企业的启发

王富荣：各位领导，各位代表下午好！很高兴跟大家做一个自我介绍，我是北京创新时代经济研究中心的负责人，也是本次论坛的组委会秘书长，今天下午由我为大家主持！再一次请允许我代表论坛的主办各方，对在座的各位，对参与的新闻媒体，出席本次论坛表示热烈的欢迎，和衷心的感谢！可能大家都注意到了，本次论坛有一个很新颖的特色，本次论坛演讲嘉宾特别多，课程安排特别紧凑，这也是我们特别的策划，我们想搞一个营销的盛典，大家一年一度，有一个这样的机会，来领略一下我们市场营销方面新的观点，新的案例，希望大家在现有的基础上，给我们多提宝贵意见，支持我们！今天下午我们安排了几个重量级的演讲，首先我们很荣幸请来了微软中国公司总裁唐骏先生演讲，他演讲的题目是有关跨国公司的营销策略与组织，下面让我们以热烈的掌声请出唐骏总裁！
　　唐骏：尊敬的各位来宾，各位朋友，首先我非常感谢主办方能给我这样的机会来和大家共同探讨我们的市场和营销！
　　大家都知道市场营销已经变成了在我们行业里面主流的话题，各个流派，各种方式都有不同的形式来促动市场营销。今天我们在整个全球经济一体化当中，我们中国企业，怎么来从国外企业当中借鉴他们成功的市场营销模式，这是大家，包括我自己在内，非常感兴趣的话题。我也想就这个话题来介绍一下跨国企业在中国营销的策略，包括它全球的营销策略。第一可以让大家了解一下，国外企业成功的营销策略，战略，对于中国的本地企业来说，也是给你一个机会，让你知道在面临跨国竞争的时候，怎么更好的竞争，我们摆出我们更好的策略，跟他们在同一个平台上，进行公平、合理的竞争。
　　当我们讲到营销市场策略的时候，我们在想，营销市场是什么？难道它只是一种销售的手段吗？不是的，它绝对不是通过兜售自己的产品祸福无，这不是营销。真正的营销是用一种战略、策略来提高你的价值，通过我们所说的战略、策略的方式，来把你产品整体价值提供给我们的用户。因为我们知道，我们讲到营销的战略的时候，讲的是长期的战略，而不是一次性营销的方式。也许你用一种兜售的方式，通过某种技巧，通过人际关系，你可以达到一次性的交易，但是你永远达不到长期的交易。我们一个企业，在这么一种生存环境当中，谁也不希望我们自己的企业在这样的环境之下，只是为了短期的效应，我们在不断的追求这种长期的效应，来进行我们策略的研究。所以我们说，我们营销是一种使命，这种使命就是希望它能来通过我们的战略，策略真正的来满足我们用户的需求，来给我们用户的需求得到最大的回报。有人在说，营销是什么，我自己非常赞成的一种观点，其实营销绝对不是一种技巧，是什么？是一种人格在里面。也就是说，当你一个销售人员，你的某一个销售人员在跟客户谈的时候，你知道他代表的是什么吗？他代表的是某一个公司，他代表某一个产品，更重要的一点，他代表的是一个人格。当你对这个销售人员有一个非常清晰的了解的时候，当你的客户对你的销售人员有足够的信任的话，我相信他销售了这个销售人员，就是相信了他这个人格，他就相信了你这家公司，他也会相信你这个产品，甚至他也会相信你的价格体系，这就是销售的核心。
　　昨天我在上海的一个EMBA的课程里面，他们让我去做一个讲座，怎么做一个领导？做一个好的领导，最根本的是什么？最根本的是做一个好人，第二点，是做一个好的员工。如果缺了这两点，你根本不可能做一个好的企业的领导。今天我们讲到销售，什么是销售、什么是策略、什么是战略，什么是市场分析，最根本的一点，就是怎么去做一个人。人们在讲到一个企业的管理的时候，企业的战略，企业的策略起到非常重要的作用。在企业的战略、策略当中，一个总经理需要两大职责，一个是人员的管理，一个是业务的管理。一个业务的管理你整个企业的依托。哪一个比重占的比例大，人员的管理占了70％，业务的管理占了30％，如果你的人员管理好了，你的企业已经有了一个很大的安定的系数在里面。
　　很多的跨国企业分布在世界各个地方，它有它的驱动性在里面，有它自己的需求在里面，随着全球经济化的发展，中国已经是全球经济化体系当中的一部分，大家可以看到，现在的外资企业在中国，已经占了整个国民经济当中很大的一部分，包括我们现在的出口，已经在驱动着整个经济的发展。中国制造已经变成了全球论坛关注焦点，对于任何一家企业来说，包括我们中国的企业，在进入WTO以后，我们也可以给我们制定一个全球化的策略。国外的企业可以进入中国，我们在一定的设定这种环境之下，特定的这种成功的基础之上，我们也可以进入到国外。我们中国有一些企业，已经涉足到国外的一些业务当中去，虽然并没有做得那么的成功，但是这是一个开始。国外企业进入中国，有很多它自己的想法，也是一种利益的驱动，也是一种市场的需求，更重要的一点，是他为了追求更大的利润。
　　今天在我们经济全球化的趋势当中，现在我们的经济已经趋向于全球化，再也不是十年，二十年以前的封闭的社会。前天，有一个境外的电视媒体，对我做采访的时候说，我们美国人，两百年之前，欧洲人两百年之前，就在谈，未来的二十年，是中国的年。我们已经谈了两百年了，今天我们还在谈，未来的二十年，一定是中国的。过去的两百年，我们每一年都在谈，但是我们永远也没有看到这个头，难道今天我们在谈未来的二十年，五十年是中国的，是不是到了五十年以后，我们还在谈同样的话题呢。我有一点百思不解，为什么今天我们还会重新来炒作这个话题，我们谈了两百年这样的话题，能不能不谈这样的话题。你告诉我，什么原因，什么理由，我当时跟他说，未来的二十年一定是我们中国的。他不相信，西方的历史学家，经济学家，过去的两百年，每一年，在他的文章当中都是在讲，未来是中国的。恰恰今天，我们还在讲，我告诉他一个变了，知道什么变了吗？中国变了，过去的两百年，中国是在一种封闭的社会当中生存的，一个独立的、孤立的中国没有办法去和全球竞争。过去我们中国来抗衡世界，过去两百年的历史，中国1949年以前有过成功的案例吗？没有，我们中国太封闭了。在过去的十年当中，中国变化了，中国唯一的变化是什么？我们的中国已经变成了一个开放性的中国，我们的中国已经和国际的舞台站在一起了。我们所得到的信息、资源、资金，所有的一切，中国已经在变化了。因为这个变化，再加上我们中国特有的环境，一个最大的特有环境，也就是我们的人口，不止是说，我们人口的数量，更重要的一点，是中国人口的质量。这个人口的质量、数量，在过去的两百年当中，人们一直在说，今天随着经济的全球化，贸易的全球化，金融的全球化，生产的全球化当中，中国人才的素质，市场的开放，给中国带来了机会，这就是我们所看到的，未来中国我们一直相信，未来二十年，五十年以后的中国，是一个完全不同的中国，唯一的改变，就是我们的市场开放改变的。这跟我们讲到的中国整个全球化，经济的全球化带来的。特别是中国进入WTO以后，我们已经看到了，我们整个全球经济已经没有任何的墙立在我们中间了，我们可以自由地进行贸易，虽然有一些关税，但是这些关税永远不会影响你做整个经济全球化的策略。同样也是一样的。
　　我们讲到金融的全球化，今天我们可以看到金融市场已经变成了一个更具全球化的，我们看到金融全球化，中国的资本已经可以进入国外的市场了，国外的这些风险投资，已经进入中国，我们的中国的企业，也到美国的纳斯达克上市，也到美国的纽约政交所上市，这就是为了金融。也就是说整个金融在改变，我们国外在中国的直接投资，每年都是在以30％的增长速度在增长。这就给中国带来了很大的机会，大家看好了中国的市场，看好中国市场最重要的看好的，就是这种金融投资，这给我们市场就带来很多很多的机遇。
　　现在中国讲的最多的是，我们说说中国制造。中国制造已经变成了全球的话题，甚至已经引发了要求人民币贬值，因为中国已经变成了全球的制造中心，无论是欧美，还是日本，他们把他们制造的密集型加工生产，已经移到中国。除了中国的制造成本降低之后，更重要的一点，中国有一个巨大的市场，在这么一种市场的背景之下，谁也不会来放弃，在中国的制造方式。同样引发的是，因为在中国制造，在美国，在日本，在欧洲的工作，相应来说，制造业受到很大的限制。因为作为一个企业，特别是作为一个商业企业来说，它的最终目标是追求最大的盈利，对于它来说，如果要追求最大的盈利，无非就是把他的生产成本降到最低点。来到中国，我相信它的生产成本一定可以降到最低点。因为中国不止是生产成本的降低，更重要的一点，是可以制造出和国外相同的品质的产品出来，满足市场的需要。当然未来的五年，一定是以中国作为一个核心的中国制造，未来十年，这是很大的问题，十年以后的中国，我们的成本市场，已经不再具有很明显的竞争力，我们周边的国家，越南等等一系列的国家，都会超越我们，我们在我们的成本市场中，我们会有一个很大的挑战，我们面对的挑战是什么？我们怎么把一个制造中国，变成一个研发中国，最后变成一个科技中国。这个是我们的目标。如果我们中国永远是一个制造中国，二十年以后，五十年以后，永远都不是中国的。如果你想引导世界，引导世界的潮流，如果你只是一个加工中心的话，你怎么来引导世界，主导世界呢。最重要的核心，我们具有的核心竞争力是什么？中国现在的核心竞争力，就是我们的成本市场，人才的资源，这些不能带领着我们中国来领导一个世界，如果要领导一个世界，这不是一个核心竞争力，应该是科技、金融，这才是我们领导市场的竞争力所在。
　　跨国公司对于他们来说，他需要来到中国，因为他看到了市场的潜力，中国13亿的人口，对于任何的国家，任何的企业来说，永远都是无比的吸引力的国家所在。同样一个企业，他来到一个国家，看到一个泵本的降低，生本成为的降低，原材料的成本的降低，包括关税成本的降低。在这样的驱动力之下，所有的外国的企业，只要他做的时间，条件成熟的话，都会不如中国。人们都在讲，全球五百强，有480几强已经进入中国，或者是在中国进入了办事机构，不用看，今后全球的两千强，一万强，都会在中国建立他的机制，研发机制，销售体系，对于他的整个企业的全球化策略当中，他根本就没有走，或者说这个全球化，是永远没有走完的，对于我们中国的企业来说，我们会面临很大的挑战，我们的挑战在什么地方呢？因为国外的企业，它有强大的，等一会儿我会讲，为什么国外的企业，比我们有一些竞争的优势，这个竞争的优势之下，我们国内的企业，怎么来和国外的企业，在这么一种公平的环境之下来进行竞争，来体现出我们的优势，我们的优势在什么地方？我们怎么来发展我们的优势，来吸取国外企业的优势，这是我们必须来共同探讨的，我们必须了解国外企业的优势，我们必须来学习国外企业的这种市场营销的战略、策略，真正实现我们在这个市场上的一种竞争的优势所在。
　　对于任何企业来说，我们讲的是核心竞争力。今年早些时候，我们有一个国际核心竞争力论坛当中，我提出了一个“4＋1”的理念，对于一个企业来说，我们有4＋1的核心竞争力。一个企业它必须以4＋1作为它的核心竞争力，也就是说，资金、品牌、市场、技术，这是核心竞争力的四个基本，再加上一个非常重要的，是一个管理。如果你具备了这“4＋1”，你的企业是巨无霸的企业。如果你的企业有前面三项的任何一项，再加上一个核心竞争力的必不可少的管理，你的企业也有可能成功。这个系数是根据前面三项的任何一项，加上一个管理，是一个企业成功的根本。如果你的企业，前四项当中你具有更多的，你的企业的成功系数，要来得大得多得多。对于一个企业来说，你必须具有资金，市场，品牌，技术，你又一项，你都可以在这个市场上进行你的这种竞争。对于一个企业来说，你需要资金，你更需要品牌，也需要技术，也需要市场，国外的企业进入中国市场的时候，我把它从一到五进行了划分。一个国外企业进入中国市场，它的核心竞争力在什么地方，如果一家企业，它在中国，进入到中国市场以后，它的核心竞争力都是三以上，四以上的话，我们中国的企业和它进行市场竞争，将会处于非常的劣势。我们看一下，对于一般的国外企业，或者是我们所说的成功的企业，进入中国的市场的时候，它所具备的一定是一个资金的优势。因为它在国外，已经成功了。它需要扩大自己的成功，扩大自己在中国市场上的成功，因为它在国外的成功，使它拥有了巨大的资金的条件，他把他的资金带到了中国，这是我们中国企业和它竞争的时候，是一个非常的弱势。把中国的资金，作为非常重要的，所以一个国外的企业，进入中国的时候，他首先担心的不是资金，而是他有国外成功运作的资金的经验在里面，我们中国的企业，缺的是资金，每一家企业你面临的最大的问题，是资金的问题，资金的周转量的问题，不止是资金的基本运作。你需要通过资金扩大你的技术的投入，如果你没有充足的资金，你怎么进行你的技术的投入，下一代产品的开发。如果只是维系你的日常的运作的话，你的企业是没有竞争力的，所以每个企业需要有一定的这么一个资金，这个资金可以保证你，让你在未来的几年当中，有机会进行产品的投入，市场的投入，技术的投入，品牌的投入。你缺少乐观这样的资金，你的企业未来三、五年，一定是最困难的时候。
　　而恰恰相反，国外进入中国的企业，有了在国外长期成功的这么一种基本所在，因为它的成功，使得它在来到中国的时候，它已经带了足够的资金，它来到中国，它看中的，不是说中国未来一到三年的这种盈利，更重要的一点，是放眼未来的五到十年，也就是说，我在中国，我一到三年是投入期，需要有这么一个资金。国外的企业恰恰有这个资金，这是我们国内企业面临非常大的挑战。
　　当然我们现在有很多的方式，讲到资金的时候，我们完全可以采取国际运作的方式，这是我们中国的企业，现在在做，而且刚刚起步的一种方式。我们可以来进行一种国际资本的运作，包括我们国内的这种上市的方式。为什么我们要上市？很多的企业在做上市，上市有人在说，用一种通俗的语言是叫圈钱，很多的企业，我发现一个问题，圈了钱做什么，这是很多人困惑的地方。有一种误导，很多人圈了钱以后，是进行短期的投入，来进行房地产的炒作，这是很危险的。因为你的真正的强项不是在房地产，你真正的强项是某一个行业，某一个领域里面，你做房地产，永远做不过房地产公司。也有一些企业，拿下乐观这么多市场融资以后，钱不知道怎么办？这个钱第一对于股民来说，不是很好的交代，更重要的一点，你没有把这个钱用作来进行你的产品的投入，产品的开发，市场的拓展。我相信这笔钱根本就没有达到我们所说的资本运作的效率。资本运作钱到你的手里，不是买一个安心，而是要来运作的，如果没有运作的话，不需要圈钱的。如果你是一个企业，你要想一下这个资金用来做什么，这个有很多的理论性的东西在里面了。
　　再就是我们讲到国外的品牌，国外的一些企业进入中国的时候，他们带来的是一些品牌。虽然有一些企业，在中国没有那么大的品牌影响。但是他们在国外，已经有一些品牌的影响。在国外，他们进行品牌的宣传，比中国的企业，相应来说，要来得容易。这是我在品牌的优势上，一般放在三。对于中国人来说，已经有一种这种品牌的意识在里面了，更重要的一点，他们在市场运作的时候，把品牌是看作非常非常重要的核心竞争力在里面的，而我们却没有把品牌作为太多的。所以看到了，中国很多优秀的企业，做的非常非常的成功，但是他们有一点，这个品牌意识并不是很强，有一些非常成功的企业，他会进行多元化。多元化是一种，我们把它叫做整个风险，平摊的风险，是一种策略，但是你不要忘了，因为你的多元化，使得你的品牌受到了很大很大的挫折。因为你某一个领域里面，你是这么一个品牌，但是你进入另外一个场合，你就没有这个品牌了。当人们对你的品牌再也没有兴趣的时候，你的整体品牌形象，一定会受大很大的压力。这就是国外公司，跟中国公司最大的差别所在。国外的公司多元化经营，但是它是在一个非常狭隘的领域里面的多元化经营。而我们中国的很多企业，多元化经营，让你觉得眼花缭乱。刚才说的房地产，只要说眼前有什么赚钱的，什么都可以做，当然这是一种经营的手段，但是不要忘了，你在影响着你的品牌。一旦你涉足到一个你不是长项的，甚至有可能失败的领域里面，你所亏本的，不止是金钱，是一个无价的品牌。我们对这种品牌的意识，是我们中国的企业必须增强的品牌的意识所在。国外的企业带来的是一种品牌的优势，我们把它作为三是我们非常的优势。
　　市场，这是中国企业来到中国面临最大的问题，也就是我们中国企业，面临一个最大的，或者是我们最核心的一个竞争力，是我们的市场。我们中国的很多企业，有我们的营销渠道，这就是我们的市场，所给我们带来的核心竞争力。我们千万不能失去的是这种市场，是这种营销的模式在里面。国外企业应该来说，它的市场渗透能力，它的市场占有的能力，在整个四大核心竞争力当中，是一个非常非常低的，我把它放在二，甚至我愿意把它放在一。在一个进入到市场当中，是没有市场机制在里面，没有营销的渠道在里面，它怎么可能建立它的市场呢，需要花很大的时间，来建立它的市场的模式。
　　在很多的企业当中，我们讲到核心竞争力的时候，就是技术，任何的一个企业，都必须有它的技术。虽然有的企业说，一个技术型的公司，才要讲究技术，不是这样的。未来得社会讲到竞争，产品的竞争的话，归结到一点，就是你的技术的竞争，而国外的企业，在这个领域里面，有它比较强势的地方。因为在国外，有很多医药公司，比如说我们的辉锐（音）公司，有很多全球医药研发中心，就是他们公司的。他的技术拥有多项的专利技术产品，这是我们国内的企业不能具备的。它来到中国，带来的就是技术，不然它怎么可以进入市场呢？你不觉得很多很多的国外的公司进来的都是以技术来首先进入中国的市场，因为技术对他来说，是一个最最重要的核心竞争力所在。那么作这个领域里面来，我把它放在第四。
　　当然了，我们还不能忽略一个，我们把这4＋1的核心竞争力，是一个管理的核心竞争力。很多人都在讲，管理没有那么重要。告诉你一个企业的成与败，最终是绝对于管理。如果你这个企业缺乏一个很好的管理，你再有市场，再有资金，再有技术，一最终还是靠人来做的，如果你没有一个很好的管理体制，没有员工整体的培训、运作、流程等等一系列的管理，你的企业不是一个常青的企业。我们中国有很多优秀的企业，但是这种企业的管理，我们发现是取决在一个人上的，而不是取决在一个体系上的。一个企业的管理，必须以一个体系为主，我们看到一个中国的企业，跟外企的一个最根本的差别是什么，很多会讲了，外企，你看这个企业的高管，高层管理人员，不断的在变化，任何的一家企业不断变化。高级管理层变化了以后，企业的核心没有变，因为它的体系在。而我们中国的很多企业，因为一个总经理换了，这个企业有可能变成了一个边缘企业，因为我们太注重以某个人的管理，作为一种管理的体系，而不是说，以一个整体的管理体系来进行企业的这种管理。这是我们面临的一个非常重大的问题。
　　今天我们没有时间来讲整个管理，昨天我跟他们在讲，人力资源管理的管理体系，跟EMBA的学生在讲，讲到这个话题的时候，我把管理是作为最重要的核心竞争力。任何的一个企业，如果你缺乏核心竞争力，你根本不用谈任何的战略，策略。当你一个企业有着非常好的战略、策略的时候，也谁来帮你执行呢？如果你没有一个很好的执行者，你关在房间里，拿了国外的最好的战略、策略，对你有什么用呢？你根本不可能和国外企业竞争，跟你的竞争对手竞争，所以我们一定在我们研究企业战略、策略之前，我们先把企业的组织架构，管理的体系建立起来，也就是我们企业的文化，怎么把它建立起来，这可能是我们最重要的关键所在。
　　我们再来看一下跨国企业在中国市场营销的基本战略是什么？刚才我了解到，在我的上午可能讲的很多理论性的东西，我下面的嘉宾，也是讲理论性的东西多一点。所以我改变一下我的重点，我们讲营销的战略、策略，如果你讲到理论的话，这一套理论，都是以国外的理论作为基础，应用到中国的，所以我们讲外资企业的战略、策略，其实跟我们的学者，教授们讲的东西，没有太大的差别。而我只是说，从一个企业角度来看的一个战略、策略。学者可能是从学术的角度来看的，整个市场营销的战略、策略。但是这一切都是不矛盾，一个从理论，一个从实践。讲的根本点是一样的。从我的角度来讲，作为一个企业的主管，我怎么来看待，一家外企，在中国市场进行营销的时候，我们在做一些什么？
　　当所有的企业进入中国的时候，没有一家企业把中国这个市场，是作为一个短期的，一到三年的利润，来定它的战略策略的。我们都是把未来五到十年，在中国的全面盈利，作为它市场营销的战略，当你在进入中国市场的时候，我们看到的是未来的五年，十年。这对于我来说，因为我有一个一到三年的空间所在，我是一个在外企的一个高级主管的话，那对于我来说，我有很多很多东西，我需要来做，我需要做什么。刚才我说了，品牌的推广，因为衡量我业绩的标准，不是一到三年的业绩空间，衡量我是未来的五到十年，为了一个企业长期的发展，长期的企业发展需要的是什么？需要的是一个品牌，我们刚才讲到的，一个企业必须有自己的品牌，而且这个品牌，当人们想起这个品牌的时候，就会跟它的产品，跟它的企业形象，跟它的员工挂钩起来。那么在进行企业品牌宣传的时候，无论是从整个的企业形象的宣传，可以从几个方面进行宣传，一个是更多的是，大家都是在讲究它的产品，最简单的是通过他的产品，来进行他品牌的宣传，也有很多的是通过对中国的我一些产业的这种贡献，说我给中国的产业带来了什么，是一种良好的形象，来带动他的品牌的宣传。也有一些品牌，是通过他的质量，也有的是通过它的技术的领先来代表他的企业的品牌，也有通过他整体国际的知名度，资金的拥有量来推广他的品牌。在中国，一个成功的外企，最重要的一点，就必须是它的品牌。所以讲到国外企业在中国的时候，人们首先会想到那一系列的跨国公司在中国，他们在中国拥有的是一个品牌。
　　我发现，当人们现在在中国，讲到优质品牌的时候，更多的是跨国公司的优质品牌，而国内的一些企业的品牌，并没有那么大的核心竞争力。这是我们中国人需要反思的，为什么在中国的市场当中，而我们自己的品牌，没有占据市场品牌的主导，而是被一些跨国企业的产品占领着。照理来说，我们在中国的这种本土营销的策略，市场的占有率，一个品牌跟市场占有率是非常相关的。我们拥有了中国的市场，而我们不拥有市场的品牌，因为我们忽略了品牌的宣传，或者说我们曾经拥有一个非常好的品牌，但是由于种种的原因，我们却没有把这个品牌保持住，今天我的演讲是一个中立的角色，我不代表任何一家公司，我没有办法举例。我很多的演讲当中，举过很多的例子，中国品牌的兴衰史，外国品牌的建立，中国有过很多很多的品牌，但是这是非常昙花一现的，这是非常重大的损失，品牌的损失，比任何的损失，都要严重。我们讲到央视，为了一个品牌，你要花几个亿，在这里面做宣传。但是你不要忘了，花这几个亿值得，如果你把这个品牌继续带给未来的五年，十年，做央视品牌宣传非常非常值得。如果你只是为了今年一年的销售，某种意义上，不一定回报来得那么多。这种品牌的宣传非常非常的重要，如果你要把品牌更好地利用起来，我相信，这个价值会来得更大。所以我们对于一个品牌的宣传，这是国外企业，做的非常非常有效的。那么我们应该从中来学习的一个地方。
　　国外企业进入中国的时候，因为我们看到的是五年，十年的长期的战略，他需要在中国建立长期的行销的体系，他行销的体系，一定是首先采取国外的行销体系。他某家公司，在国外是做直销的，他来到中国，肯定首先采取是做直销，同样他采取分销渠道方式的话，来中国，他会建立它的渠道。他绝对不会说，来到一个新的国家，采取一套新的这种理念所在，他不会来做他过去没有尝试过的东西，外国人做事非常非常的保守，是因为他不愿意来跨越，来创新，在这个营销的角度来创新自己。所以说，一定是来推行他们本国的营销的成功模式。因为它在本国成功了，他相信在国外，它的安全系数，已经要高得多得多，这就是它在国外的一个行销的模式在里面。它更看重的是市场份额，特别是对于一些关联性的产品，如果说一些高科技的，人们看重的是什么？是我们所说的标准，市场的标准，对于一些高科技的，来得比任何的都重要。因为占领了标准，就等于占领了市场，所以他会把最大的精力，放在市场的投入，这个市场的投入，就是为了占取你市场的份额。所以说在一个外企，我们在研究我们在中国运作成功与否，对于美国总部来说，欧洲总部来说，如果只看一个数字的话，看的是在中国的市场份额的占有率，这就可以看出来，一个市场份额的占有量，他不是看的利润，一旦你占取了市场，市场份额占到最大，这个时候，整个价格由你来定的。所以利润对于他们来说，不是那么的重要，我只要把市场占有住了，五年以后的市场是我的，价格就是我的了，利润也是我的了，就是这么一个简单的逻辑所在。这就是外企看手机也好，手机他看好的是市场份额的占有量，特别是一些高端的，我们看到手机，手机的市场占有的份额，是直接跟他的销售，我们所说的销售额挂钩的。但是你知道，在手机这个行业里面，最重要的占有市场份额是在什么地方？是后端的手机后端的平台，是用谁的，这个对于他来说，是最重要的。所以诺基亚也好，爱立信也好，摩托罗拉也好，不是看前端，这是一个短期的经济效益，长期的经济效益，是看后端的平台。采用谁的标准，未来得失长就是谁的。如果你跟外企在进行竞争的时候，打他最痛的地方是什么？是它的市场份额，如果他占不到市场份额，他会千方百计占领这个市场，跟这个市场进行抗衡。他会不惜成本进入这个市场，外企在中国，就是要这个市场份额，有了这个市场份额以后，就有市场空间，就有价格空间，就有利润空间所在。
　　在同样一个不可忽视的地方，它采取的是全球统一的价格，很多人都会讲，中国这么一个市场，中国的经济消费，在那么低的情况之下，为什么国外的一个产品来到中国以后，没有降价。麦当劳没有降价，英特尔也没有降价，所有的企业，几乎在中国都没有采取降价的体系，这是为什么？照理来说，在中国应该可以降价，不要忘了，它有一个战略的根本核心是什么？是一个全球的统一价，因为毕竟中国在它的全球战略策略当中，只是它其中的一部分，他不希望因为在中国价格体系的崩溃，造成了它全球的核心业务的崩溃。因为它知道，中国的业务量，在目前来说，永远不可能占到他本国业务的一半，永远也不可能占到。这个时候，他看重的是稳定本国的业务，对于他来说是最重要的。因为它有一个主营业务，国内毕竟是他第二项的业务，如果是影响了主营业务，什么时候才会影响主营业务。唯一的一个方面，就是它的价格。我们想一想，某一家芯片公司在中国卖的价格是它在本国卖的的三分之一的话，中国会把他的芯片全部收购下来，再返销到他们本国去。所以他冲垮的是他全球的价格体系，所以他守的绝对应该是价格，他通过其中变更的方式，让你感觉到他的价格体系，是对中国的优惠。比如说一些大型的厂商，他们在中国，你会发现，他在中国，有的时候，这个折扣率可以达到90％。我们把它叫做标价一百块钱的东西，它最终的成交价格变成了十块钱，我们就说中国赚了，赚了很多很多。一百块钱的东西，怎么在中国只卖十块钱，一定是对中国的优惠，告诉你，根本就没有优惠。为什么，他把自己的价格，原来是十块钱的价格，定位成了一百块钱。他没有办法来冲垮他的价格体系，但是他又为了迎合中国客户心理的需求。因为中国人觉得你给我面子，最大的面子，我跟我的老板讲的时候，我从这家公司拿到了90％的折扣，你看我跟人家交涉的本领有多高。你看到的一个非常重要的方面。国外的企业在中国，他们所进行运作的，更多的是一个整体的、全球的价格体系，不会因为中国的市场，来进行价格体系的崩溃。这就是我们在跟国外的企业进行竞争的时候，我们必须看到的一个价格体系上面，我们必须知道它的底价在什么地方，可以看到它的底价是不会变的。你了解他的底价以后，你跟他进行价格竞争的时候，你没有必要。如果你觉得，你的产品跟国外的产品，有很强的竞争力的情况下，或者是你的产品的质量，跟他是同端的时候，你没有必要把你的价格降到是国外产品的三分之一，因为他的价格降不下去，他永远是保持在他的价格体系当中去，你如果降了，客户确实是选择了你的，但是你的利润空间是没有的。当我们在了解国外企业的价格体系以后，对于你来说，你在竞争的时候，你不是靠价格来竞争的。因为一个产品国外企业报价一百块，如果你的整个的技术，产品的性能，跟国外企业相同等的情况下，你报八十块，我们中国的企业也会来采购你的。如果你的产品质量非常差的情况下，你报十块钱，中国的企业也不会采购你的，因为你满足不了他的需求。这样的比较情况之下，你应该看到了，你要了解国外�