绿荫如云

无论是在前期的求生存阶段还是后期的业务拓展阶段，房地产代理公司几乎都会遇到异地项目。在宏观调控形势下，异地开发甚至成了大企业分散经营风险、中小企业求得生存的必由之路。而且，异地开发的区域选择也从一级城市向二级城市、三级城市扩展。然而，房地产是地域性极强的行业，异地项目的操作大多会遇到一些棘手的问题。

       深圳地产代理行业的老大世联曾经 “深军北伐”，结果在武汉市场上水土不服。被迫撤回，直到两年后再进武汉。很多知名开发商和代理商在二三线城市拓展的结局是铩羽而归。具体的原因何在？是对市场情况的细节不能准确把握？是不了解当地的购买习惯？是对当地的媒体不能很好把握？是当地规划、施工、绿化、广告等合作方不能很好配合？是原有骨干员工不能适应当地的工作和生活？是当地的人力资源不能满足需要？还是与当地政府关系不到位？与当地的开发商存在沟通障碍？……

       请说说你们在外地做项目的难点，你们遇到了什么问题？最后怎么解决的？是成是败？成败的原因何在？

[ 本帖最后由 大雪无痕 于 2007-4-19  20:14 编辑 ]

东海岸

异地拓展项目有很多种，比如该地的大型企业寻求国内知名代理公司，而从外地引入代理机构的情况。

而中小型代理企业的异地拓展，大多是代理公司跟着原先服务的开发商到异地拓展，与开发商保持一种长期合作关系，从而通过服务于原有的开发商，在异地站稳脚跟后寻求突破，以获得其他机会。这样做的好处在于，节省了前期公关成本，而且，通过服务于该项目，可以较快地开拓市场。但也存在不足之处，如果该项目结束，则代理公司在当地的市场就很艰难，同时，还要考虑到与开发商合作过程中的信任风险和维系时间。

初步归纳，外地拓展可能会存在以下几个困难：

1.  市场了解的局限性，大的市场环境以及价格等因素可以通过市场调查来完成，但一个地域的消费环境、消费心理、消费习惯、构成特点等，不是在短时间内能弄得完全清楚，并熟练运用分析，这对于在营销推广过程中，会有一定的障碍。

2.  业务程序的模糊，初入异地市场，对当地经营氛围以及各种相关单位的办事风格不是特别熟悉，会给业务开展的前期带来较大的成本。

3.  资源调配成本增加，服务项目，经常需要一些资源的整合，包含媒体资源、制作商家、活动商家等机构的信用与质量分析，这些没有较长时间磨合，很难建立稳定的关系。

4.  人力资源，人力资源是代理企业最大的核心竞争点，初入异地，不可能带去全套人马，而是由关键的几个人为主体，在异地筹建服务团队，而新组建的团队，由于规模不可能在短时间内就做得很大，所以对人才的吸引力可能会存在不足，人力管理机制上会遇到一定的障碍。

5.  与公司总部的资源协调，这是公司日常运营的过程中，如何实现与总部资源的协调，将考验公司办公效率与质量。

6.  与服务开发商的长期信任问题，因为双方均属异地开展，压力都比原来更重，而由此产生的信任感以及对服务过程中的质量的争端出现的情况将增多。

7.  业务的持续，异地市场，毕竟不是大本营，如果当地代理关系不能开拓得很完善，各种资源整合以及各种关系不能协调得很好，当地新业务的开展就将面临较大困难。

几个可能的解决办法：

1.  注重市场研究，走出办公室，走出售楼部，感受当地文化，与当地人交流，参与当地消费，并定做总结与团队分析，形成某种结论并请当地相关专家验证。

2.  招聘一个较高水平的当地项目主管，委以重任，通过其资源与各种社会关系，展开前期公关，并将团队介绍给当地的媒体、政府部门等社会关系，甚至其他开发商。同时，通过其资源，结合公司团队，建立稳定的合作体系，与相关制作、活动商家建立有效的联动机制。

3.  建立合理的分部机制，与总公司进行资源共享，尽量避免资源的浪费和重复建设。比如设计作品公司统一配送、财务关系的理顺等相关内容。

4.  建立客户服务系统以及评估反馈纠正系统，对在为开发商服务过程中存在的问题进行严格的评价与处理，不管事实存在与否，均表现出严谨的态度和职业的精神，给开发商专业的服务。

5.  寻找机会，通过各种方式宣传代理公司，可以项目楼书、海报等资料出现，或制作自己宣传画册，甚至可建立专业的拓展系统，除了统一对外宣传外，与各种社会资源整合，牵头进行当地未出现过的相关论坛、营销人才社团等活动，争取在较短的时间内，建立在异地的品牌形象。

暂时写到这，以后有机会大家继续探讨！

aaacfq

异地营销三难，简称压在全身的三座大山：
一、压在思维方式上的——市场环境的接受与融入：
新到异地开发项目，是否了解和认识市场环境，并将自己的思维方式融入当地人文习俗，加以体验和应用，是阻碍我们思维定位的关键！
解决方法：从个人思维到产品必须入乡随俗！
二、压在双手上——营销推广：
当地老百姓的接受或者认可产品的渠道方式与大都市相比截然不同，这就决定了他们做事的方式和行为；他们的方式——实在而实用，注重关系和亲情！
解决方法：利用营销活动推广，产生口碑效应，感情投资！
三、压在脚上——消费习惯及方式的引导方向！
到一个二、三线成市，我们往往按原有的大城市消费者习惯行为来对产品定位，做出的产品和价格可能与当地实际状况不服，让消费者难以接受！
解决方法：缩小这种差距，找出消费者习惯行为的共性，加以正确引导！
比如：从满足居住——到居住舒适——到享受生活，这就是消费者习惯行为的共性发展趋势！！

曹皓

就目前我自己在新疆操作项目的经验来看，还没有遇到楼主提到的水土不符全的问题，我自己分析的结果，可能只有四个字：人品问题。
对于异地操作项目，肯定有一个问题就是对市场的了解程度，通常我们在异地做市场的时候，首先考虑的是市场的调查与分析，然后是项目的定位等等这些问题，但有一些问题你基本上是靠市场调查不能完成的，就是人的因素：比如地方的生活习惯、消费习惯、偏好等等，这一类的问题如果你不是长期生活在其中，你很难体会到个中的味道。在这样的前提下，我们做异地项目首先解决的是开发商问题，因为与开发商建立良好的合作关系，才是代理公司生存根本，我通常是这样去做的：
1、转移开发商的目标：代理公司通常是以销售业绩作为自己利润的目标，当你不了解市场的最根本需求的时候，销售业绩很难体现，我们首先将销售业绩的目标转移到协助开发商建立、完善自己的销售管理，通常我们给他们建议很多的销售办法，而不是自己去做。
2、发动开发商的员工：开发商的员工大都是本地人，他们对市场的了解程度原多于我们，员工中有一些非常有远见的人，能够给提供方便，不是他们不清楚，而是他们没有找到好的方法，我通常就会跟开发商企业的人建立非常可靠的合作关系，以他们的眼光来审视市场，结合他们的经验来分析市场，而不是以代理公司专业自居，结果自己啥也不是。
3、把简单的代理销售转换为战略合作：不论任何企业的发展的基础就是客户，客户就是我们的资源，资源的竞争就是未来市场的竞争，我通常会把利益关系转变为战略合作关系，以建立长期、稳定的合作关系。
4、学会激流勇退：代理公司通常都想把房子卖得干干净净的才走，把钱收得干干净净的才走，这是无可非议，但你要清楚，在任何的合作中都会有审美疲劳的，我自己非常清楚这一点，所以我通常都将最重要的事做完，然后就闪人（当然不是乱做事情哈），让开发商时时的想念我。
以上就是我做异地项目的心德哟，但不知道是不是适合于大家，但适合于我们公司，共勉之。

icbk

一点小看法：
如果是从开发商拿地开始就介入做规划，成功的可能性当然最大。
代理商到异地之后在房地产营销理念上具有优势，但是当地人群的文化性格差异会导致该地区购房者对房地产价值判断的偏差，有什么样的需求就要有什么样的产品，代理商必须做好市场调查，吸纳当地人才才能真正了解当地的市场，那么所有的营销策略才能量身定做，才有可能取得良好的销售业绩。
     2006年合富辉煌在武汉代理了一个曾入选武汉开发企业十强的开放商位于蔡甸的一个远郊盘，产品设计规划非常好，产品本身没用问题，但采用了用报广、户外等作为主要宣传手段，开盘却极度失败，很快就被赶跑了。到了2006年11月份左右，开发商找了一个不知名的代理公司，他们采取了派发宣传单的宣传方式，很快就将销售拉动了。

房策族

异地拓展项目的难点很多，就开发公司谈点意见：

     1、人。到外地实施开发，熟悉人是一大难题。特别是现在，获得土地必须实行招拍挂，开发环节的手续办理规矩更加严格，国家八部委实施房地产市场整治行动已经启动，即便是熟悉的人员也不敢给予“适当照顾”，别说那些不熟悉、不知根知底的人了。
      因此，还是要尽快突破人的瓶颈，先混个脸熟，再逐步达到能给“指路”、“支招”的地步。

      2、当地市场。到外地实施开发，对市场的不熟悉，是第二大难题。头几年，政府经营城市、招商引资，来投资的开发商很受欢迎、高接远迎的局面处处可见，开发商很容易也很快掌握政府对城市的发展规划、当地房地产市场发展情况的介绍、最新统计资料等资料与数据。而最近就比较难了，按章办事的氛围越来越浓，关键是开发商之间的竞争加剧，大家都要索取最新的资料，那就难上加难，大家得到的也就是冠冕堂皇的资料了。
     开发公司的招就是组织中介机构调研、掌握项目当地的市场情况，但往往需要花费很长的时间。

      3、工作人员。这个问题是永远存在的。到外地开发，公司本地化是必然的，就必须很好地处理招人、用人和留人的问题。最主要的还是企业文化的认同。
      个人认为，要点工作是以共同的事业用人，以适当的待遇留人。

    先谈这些。

力郎

我们现在做的一个项目首先是开发商的第一个项目,而且还是半路接手的,前期小区的总规划就有点问题,包括他们的思想也存在某些方面的不足,对当地的市场不了解,造成高品质的小区造价太高,而且是当地的第一个高层小区,在客户消费心理存在隔阂,不太接受这种产品,买这里的一套产品相当于其它地方的两套,并且开发商前期对客户承诺的东西很多不能实现,(包括交房时有绿化,高级物业等,)在信誉度方面也不是很好,造成一期交房存在问题,给后期销售造成难度,不过小区品质,楼宇质量确实很好.
开发商不愿意花太多的推广费,其它方面也是,总是看着眼前的"小钱",看不到今后的"大钱",这一点让我们无从下手,做的很多方案都不被采纳,到后来干脆就简单的策划,可是并不是很理想,现在大家也都很郁闷,

思想者

地产代理行业，一个知本密集型产业。对于知本密集型产业，最重要的就是人才的利用效率和集群裂变效率及知识沉淀效率。关于人才的相关问题楼上诸位都或多或少的提到了几点。如果谈到异地拓展，以下几个方面是必须具备的核心能力：
一，市场的渗透能力：
a,迅速渗透当地市场的能力，包括1，渗透当地的开发商，迅速成为当地开发商的合作伙伴或销售代理公司的能力；2，迅速渗透当地消费市场，似乎楼上有说法说对于当地的生活方式，消费习惯及文化特征不能用市场调查的方法得到，那么可以这样说，这样的观点对市场调查的深层次思想和方法及技术还没有得到深入认识和有效运用，也许很多人对于市场调查的概念还处在传统的认识，对于这个问题这里暂且不表，到时候有时间开个专题专门来研究这个问题。
b,以往成功的项目案例提炼出来的经验积累的一般化能力。
地产行业的特殊性，使得每个项目都有很大的不同。借用资本市场的概念，市净率高的代理公司（代理公司不存在真正意义上的市净率，我在这里借用这个指标用来评价地产代理公司的市场价值的溢价能力。），都是经验积累渗透驱动型公司，这类公司在异地拓展项目非常专注于经验依赖指数（这是一个相对指数，绝对依赖指数没有特别高的）高的项目，为什么？因为这个指数高就代表着你的营运成本低，而且相对的使开发商的营运成本也会有所降低，资本密集型的开发商只要代理公司有效利用这个指数，指数的一点点波动，就会带来开发商的成本和现金流的波动。所以经验积累的一般化渗透到各个项目中，其作用是相当大的。
二，人才的整合能力，
资源共享的最大作用就在于降低成本，那么人才的资源共享就是大力提升工作人员知识结构整合能力，这样的结构调整能够使公司进行人手调配的整合更加容易和有效率。也可以使公司对于项目的类型及边界的限制性小。如果同一个员工可以从事和胜任不同的工作（当然，不是每个人对每项工作都能胜任，尽量让每个人都能扩大自己的专业范畴），以提高公司整体的各个项目的操作能力。这种能力的培养更适合于异地项目的运作。
三，生命周期的互补性。
对于城市的不同，时间的不同，文化区域的不同，地产产品的生命周期处在不同的时期，区别比较大，对于跨地域异地项目运作的公司，也许所运作的项目的生命周期有异，但是选择出各项生命周期不同的项目进行互补，令整体的生命周期融合起来，充分发挥你们的优势，使公司的利润分布呈现稳态。
异地项目的拓展，如果放在布局的高度运筹帷幄，集群协同就会产生“势”，就好比推广方式中的拉式策略，它也是一种“势”。战略高度决定方向，本人浅见，也许给各位可带去一种别样的思考，但愿有所参考。

峰:)

参考我一个朋友搞装饰公司的发展之路。他在南京搞了一家装饰公司，两年后，分别在东南西北中五个区域开了分公司，公司发展相当不错，紧接着联合大学同学和外地的业务员搞地级市分公司，以股份的形式分配，他们提供人员培训、资源共享、技术指导、质量监督，对方负责业务扩展和地方关系。又两年不到，江苏所有的城市都有他们的分公司。再接下来，他们开始兼并外省公司，向外省扩展。
这条发展之路，是否也可以参考在策划代理公司发展之路上呢？

我们在和任何一家策划代理公司谈判的时候，都要问到对方在本城市代理过什么项目，如果没有，那就几乎被判死刑。除非对方是国内知名代理机构。接着我们就给他第二个机会：请提供一份贵公司对本城市房地产的理解和认识的报告。如果对方依然提不出什么可靠的依据证明他了解当地市场，很遗憾，再牛B的公司对我们来说都是没有考虑的必要的。因为你对当地市场不了解，你就是瞎子。我公司是不可能把希望寄托在一个瞎子身上的。（请不要误会，我没有任何歧视的念头。）

所以说，外地拓展策划代理业务最难的就是对外地的市场不了解。这种了解不是一两个月的市场调查就能达到的，没有半年以上的当地生活经历，你是不可能真正了解当地的消费习惯。就象5楼的朋友所说，任何活动都比不上宣传传单，我想这一点任何一家外地的代理机构都很难在一两个月的市场调查中调查出这件事情出来。

兼并与合作的动机，就是看中了对方对当地市场的了解以及他的人脉因素。他不够专业，我们来培训他；他没有系统的管理，我们来帮助他；他没有资金，我们来扶持他；他没有人马，我们亲自充当他的手下。几年后，他强大了，翅膀硬了，想自己飞了，没关系。好来好散。我们这几年也培养了一批精英，当初选择他的理由都不存在了。但我们依然可以合作。

我只是搞房地产开发的，我没有系统地想过如何去发展一家代理公司。我知道我的意见肯定很不成熟，但有时候外行或许能做到旁观者清。希望对各位策划代理公司的大大们有所启发。

單純ｄě僾

异地拓展项目，尤其是二三线城市，就代理公司层面而言，时常碰到的问题难点核心还是开发商问题。就本人而言，每个项目问题都大同小异，每次项目结案都进行总结，可下次，仍然会继续。

      二三线的开发商尤其是本土开发商，绝大部分都是不成熟的开发商，对待不成熟的开发商就要以不成熟的方式做事。开发商的不成熟主要表现在以下几点：

1、公司架构不完善，主要体现在人力结构不全。
      很多公司规模都很小（指内部管理结构，非人员数量），很多公司要么没人，老总一人多职；要么人员众多、结构复杂，但做事的还是那两个。目前我们在南充代理的一个项目即是这样，开发公司就三个人，老总两兄弟加一个财务总监（还是兼职的）。也就是说开发公司没人做事，这时候代理公司就应该主动担待，很多朋友都在戏称我是开发公司的一个副总。事实也是这样，难道开发公司没人做事，大家都不用做事了？
        

2、裙带、朋友关系复杂。还拿销售部说事，入场前自己培训完整的一只销售队伍，进场没几天，人员就不断膨胀，不是亲戚就是小密，难道不用？原则很难解决问题，结果还是自己要再话大功夫培训新人，对老队伍忍痛割爱了。培训合格了吧，管理有是个大问题。

3、工程进度总是慢半截。当然，造成工程拖拉的原因不仅仅是开发商的，施工单位、设计公司也有很大的原因。目前我们的项目就是，去年11月报规通过，到今天为止，好几栋楼还没拿到施工图，而且工程土老改。原定3月开盘，到目前位置预估取得预售证也还要1个多月。

      问题多了，越说越痛苦，不说了。但是，作为一个代理商，遇到这种开发商又怎么办？难道和开发商谈原则、谈分工、还是谈配合；要是要求开发商招人、加强管理、大谈现代企业管理制度，我看更离谱。

      很多开发商也清楚自己的不足，你说什么他都认同，就是没法改变。这种条件下，代理商就应该多替开发商考虑考虑。思路乱了，不说了，再见。