战地骑士

进军异地市场，我个人认为，地结合当的风俗习惯，实行外地公司本土化的战略发展路线，才能有所作为！由其是在内地更多的是讲究人际关系以及社会的人脉资源，其实象深圳一些知名代理商，去到外地产生水土不服，就是没有很好去把握当地的人文关系，并不是他们的操盘策划能力有问题，而是很多 时由于人际关系的因素，左右了其发展的空间，俗话说在好的策划，如果没有执行也归为零啊！！

shuaidan721

我现在所在的这个城市,是一个二级城市,我市里面有一个代理公司就是从外地过来的,
现在在本市已经是最大的一家了。他刚进入这个市场时做的第一个项目,就把该市的房价平均上调了200元。
1年中，他依靠着这个项目的开发商陆续又做了几个在市场里都影响不错的项目，现在这个市里基本上有盘的话，
开发商都会首先想到他们，所以我觉得哈，做代理这行最重要的还是跟你有合作过的每一个开发商维持良好的关系。
特别是在一个你不熟悉的市场，尤其重要。

[ 本帖最后由 shuaidan721 于 2007-4-17  09:21 编辑 ]

D调人生2008

我遇到的主要有以下几点：
1.当地市场的发展趋势能够很好的把握以后，引起市场变化的原因种类很多，较难考虑周全。
2.开发商素质的差异对服务的侧重点和深度要求不一，需要磨合一段时间才能把握，但是在磨合阶段会产生些不利于后期的影响。
3.销售执行阶段因城市的不同有不同的习惯，小点的城市呢，关系比较严重。稍微好点的城市呢消费习惯也不一。
4.推广节奏方面要结合当地人的生活习惯和价值取向。
5.折扣和优惠形式的确定也要结合当地人的特点。

seth_zou

楼上的都谈了很多，但是都是偏重技术层面的，其实在实际情况中，有点实力的代理行都能解决的，但是有许多非技术因素是起到决定性作用的。
代理行提供的是什么服务？外行人说的是什么现金流，销售速度，利润率什么的，其实核心的甚至有两样：信息与人脉。
楼上的各位前辈都是说的是技术面的，都偏向于信息。但是实际情况中最大问题一般都是人脉关系遇到问题。
由于中国由来已久的地方保护观念以及其他因素，异地开拓项目的时候，代理行缺乏一定的政府人脉关系。如果开发商也不善于这样的事情的话，项目实际操作就会比平时花大几倍的力气。本人就遇见过很多这样的例子。小开发商到一个陌生的区域拿地，与当地的开发商形成直接竞争，人家在政府审批上面就不留痕迹地摆了一道。结果上市时间晚了2年，好位置的户外看板也抢不到，价格也要低于当地市场价，最后只能找到我们公司，草草上马，虽然最后是卖完了，但是据我们保守估计，利润至少少了20%。
这句话说的真好，强龙不压地头蛇。到异地开发一定要充分调动开发商，注意与当地政府保持关系。

返璞归真

其实，不难，关键是方法问题。


我个人认为有困难是因为方法不对。

也许我的工作经历的原因，接触了太多的代理商老总，了解他们的一些模式，在这里我把他们的部分成功经验综合一下给大伙分享，希望有益。


第一是拓展问题，也是源头问题。

  广州有一家就是在广州业界都没有名的新公司，发展很快，迅速做开了异地市场，短短二年时间做了二十多个项目，遍布多个城市，他为什么能这么快地拿下这么多项目呢？原因是他们专门组织了一个班子，四处与各地的房地产协会、媒体合作组织论坛，每次都是有当地强势机构邀请了当地近百的开发商老总级参加。一番宏论下来，也得到了当地不少地产商的认可，多被地产商尊称为老师。你想老师给学生改作业是不是水到渠成的事呢？

此人第一次外出演讲还是我组织出去的，2000年湖南郴州房地产协会成立，包括当地市领导（包括近期刚被抓的腐败分子），房管局、几乎所有地产商二百多人参加，结果他竟然上瘾了，玩出一种活法。


第二是空降兵水土不服，成本过高的解决办法。

办法是：以夷制夷

以外地公司的新的理念和实力接到盘后，要马上特色一家当地的代理公司并与之合作，利益共享，换而言之；分包部分工作，我方只派少部分管理人员就可以，这样就可以有效地规避空降兵水土不服、成本过高的问题，充分发掘和利用当地公司熟悉本地资源的优势，整合当地与外来资源,只要有合理的分工和合作,就能实现合作共赢。
这种合作模式关键是考合作者的心态，管理和控制水平。



偶在房策天下还有二处观点，大伙有时间去参观指导一下，谢谢！

          http://www.swotbbs.com/thread-21404-108-1.html

                            http://www.swotbbs.com/thread-40578-1-2.html

[ 本帖最后由 返璞归真 于 2007-4-17  11:45 编辑 ]

arsen2007

一、要有完善的管理制度，实行集团对项目公司的远程操控。
二、要实行标准化：复制优良的做法。
三、要了解当地的市场，做到准确性高的定位。
四、要加强外联的队伍建设，与当地政府形成良性的沟通。

sabrina

其实我认为说到底还是人的原因。
本地化人才，可总部信任不够，授权不到位，业绩难出；
总部派人又水土不服。
所以我的经验就是，总部派个资源整合力强的人来，然后调研、营销等具体部门工作，最好当地外包。

duibao

我在长春，目前所在的公司就是一家外来的代理公司，该公司能进军长春也是因为总部与一家进入长春的外埠开发商有关系，才接到了现在的项目进入长春。
目前公司出了这个现有项目之外，也在努力拓展新项目，但是忙碌了半年左右了，新项目还是一点着落也没有，今年这边的市场行情极好，有好几家代理公司都接到了4、5个新盘，而我们公司之所以拓展不成功，作为一名间接参与者，我以旁观者的角度来简单分析一下业务拓展不利的原因：
1.在本地人脉资源薄弱，多于很多资讯的掌握很不到位，缺乏上层关系的有力支撑，虽然公司目前研展部的队伍是最大的，但是作为一名普通业内人士，很难对于很多内部消息、需要提前掌握的动向做到提前把握，很多提案竞标的消息毫不知晓；另外一个方面，南方人的处事方式和北方人不太一样，公司主要领导都是南方过来的，不能完全融入到本地的圈子里，始终有板有眼的游离于圈子之外；
2.无法消除地域消费与人文差异，南方人在做事的时候总是喜欢照搬南方的经验，而不去考虑本地的实际情况，在拓展时也是这样，重视台面上的工作，忽视台面以下的动作；
3.团队业务能力与专业能力不能迅速成型，很多公司组建异地新公司虽然重视人才的本土化，但是也很难在短时间内聚拢到当地的一流人才；另外很多公司的管理制度比较僵化，如果不做地域化调整很难得到当地专业人才的认同；
4.在当地没有成功案例很难取得开发商的信任，你是不是真的了解当地市场，外地公司的管理与文化是否适合当地，专业能力究竟如何都需要现成案例来展示，但是这些都不是能在短时间内实现的；
5.关键环节的决策受到总部的局限，很多时候总部的管理层并不了解当地的行情与特点，但是关键环节确是由他们遥控的，例如代理价格、佣金标准或者是关键的项目定位、价格策略等，其结果是开发商对于你的东西很不感冒。

沉鱼

偶有同感.

mimisex

说说自己的实际体验：
在异地开拓市场遇到的困难：
1、需要时间来了解和适应当地市场：
我上一年是在一个县份的三级市场做项目，那个地方有10多个乡镇，跑完县城和10多个乡镇，我花了差不多两个星期的时间。
2、与当地目标消费群的沟通：
在市调和平时与目标消费群的交流过程中最麻烦的就是语言；首先，每个地方都有自己的传统和地域文化，因而形成自己的地方方言和思想。要了解目标客户群的消费心理特征，你必须先听懂他们说什么，其次才能了解他们想什么，需要什么。；其次，一般在县份三级市场的客户思想比较保守，处于内敛型。他们对房地产行业一知半解，需要我们花一定的时间，用我们的专业技能去引导他们鼓励他们进行地产置业；再次，县份三级市场的客户一般对外来企业持抵触和怀疑的态度，如何消除我们与消费者之间的隔阂，与消费者真心交流沟通，也是在异地开拓市场需要解决的一大难题。
3、与开发商的对接：
开发商之所以请代理商，是因为他们没有营销和推广的经验，但是他们又想赚钱，又要压缩成本；一篇策划报告里面，开发商最关心的的他能赚多少钱，推广和促销花多少钱。于是，与开发商的对接和沟通又是一件累人又累心的事情。
解决办法：
1、多跑市场：
“没有调查就没有发言权”，要了解一个市场，就必须花时间花精力去了解它，吃透它。所幸的是，一般异地的三级市场地域不是很大，项目不会太多，比在一级市场做市调了解市场要容易一点。
2、与置业顾问还有目标消费群做沟通：
首先，在异地的三级市场，所招的置业顾问一般是本地人，与他们多沟通，可以学会当地的方言，便于与目标消费群沟通；其次，置业顾问是一线的战斗人员，他们比较了解客户的的心理动态，在每天的例会上跟置业顾问了解消费者心理动态是非常有必要的；再次，多与目标消费群沟通。有时候，从置业顾问顾问那里了解到的并不是客户真实的想法，有些客户的想法要与客户零距离接触才能了解到。
3、加强与开发商的沟通和对接：
开发商的目的是赚钱，你必须在提交每个推广方案或活动方案后，耐心地跟开发商讲解做活动和做广告推广的重要性，把“舍小钱，取大钱”的理念灌输给他们，让他们明白该花的钱还是要花的，全力支持你的工作。
唉~该去解决温饱问题了，最后祝各位策（厕？）友们赚钱多多，快乐多多！