浮萍

个人认为：无论是开发商或者是代理商在异地做项目，难点主要有以下几点：
一、人脉，前面也有几位朋友提到，人脉，故与人的交情，你的交友度，从项目角度言，就是开发商或代理商与当地政府部门间的关系，关系处得好，必然会加快各项手续的审批，加快项目的建设，并有诸多优惠政策的落实。
二、知名度。也就是说开发商或代理商的信誉度。口碑很重要，本地开发商或代理商长期在其地做，已形成一定客户群及诚信度，而作为外地开发商或代理商，项目如不能按如期完成先前承诺，比如说开工时间的推后，及销售证件所取时间的推后等，都会给客户造成一种期骗感，外地市场，以三线城市为例，城市规模不大，城市人口少，口头传播效应快，关开项目不利的反应会传得很快，不利于项目整体操作及销售的滞后。
三、长期发展。开发商或代理商不能有一种做完一个项目就走的想法，主要是公司的上层不能助长这种想法，这无疑会影响下面的人员做事的方式方法，及公司整体发展方向会偏离，挣完钱就走人的想法不能有。
四、服水土。一切从所做项目地方风土人情做起，市调很重要，无论从项目定位，客户群分析，销售模式，推广方案都要适合于本土的实际出发。
先写此，仅是个人所想！

shenyuan

我们现在的项目就是异地的，三线地区.经验如下:

一.选择公司周边地区的城市,这样有利于市场的把控.
二.与开发商要多次频繁沟通,随时纠正项目由于甲方造成的偏差.
三.销售节点严格执行,出现去化慢的问题,立即加大广告力度.
四.人员流动尽量不要出现,客户维护要习惯当地文化.
五.销售人员要有部分当地的,30%左右.便于随时与客户交流.
六.所有的优惠要尽量统一,开发商给的点位也要在营销中心成交.

     总之和异地项目合作就是要尽量协调,保持适当超前的市场意识,最终甲方决定一切.
所有的产品缺陷都会依赖销售部的能力弥补.

爱在西元前

一、不要带有强加性质
  我们的理念固然新，但是是否为当地消费者所接受？也许我们的手段得到了深圳市场的检验，但是，拿到其它市场去未必可行。外地拓展，最重要的应该是这句话“地域、地域、还是地域”，房地产市场的地域性很强，中国南北、东西生活习惯差别相当大，不可否认，深圳很宽容接受和消化能力很强，但你不能要求别人也像你一样，毕竟，生存的环境不同。
二、不要对外派人员的关怀表面化
  从深圳外派到内地去做项目的人员，对回归的向往往往比其它地方的强，因为深圳的凝聚力很大。外派出去的人员肯定会比较当地的盈利水平和在深圳的盈利水平，别忘了，策划人对比较分析相对在行，一旦不如预期（深圳的预期往往比其它地方的高），很容易出现人员流动。还须补充的是归属感的问题，外派的人员对所在的城市没有归属感，不热爱所在的城市，往往缺乏激情和动力，做事则不能善始善终，2年的项目，往往能撑到最后的只有极少数人。
三、做地产，关系、关系、还是关系
  你是凭关系才接到你的第一个异地项目，这是没错。但是，你的第二个项目呢？往往很多公司是接到了一个内地城市的项目后才开始设立办事处或分公司的，这是很被动的一种情况，自然阻力会比当地公司大。当然，你的关系资源缺乏，后续发展自然象无水之源。
  发言完毕，希望对深圳的公司、对做外地项目的公司有益！！THANKS！

红旗飘飘

引用:

原帖由 mimisex 于 2007-4-17  12:12 发表
说说自己的实际体验：
在异地开拓市场遇到的困难：
1、需要时间来了解和适应当地市场：
我上一年是在一个县份的三级市场做项目，那个地方有10多个乡镇，跑完县城和10多个乡镇，我花了差不多两个星期的时间。 ...

同感

yonyon

外地和尚好念经。很多深圳公司成功拓展了异地项目，如果两者竞争，开发商选择深圳公司的机率大于本土公司。
服务期，如果开发商认为服务与费用不能成正比，就很难继续。这是基本道理，也没有深圳公司与本土公司的差别。
目前这个行业，合作的模式还并不成熟，开发商不能认清自己的需要，选择有盲区，可能形成服务外接的高消费。
代理公司亦没有稳固的平台支持服务的到位，与开发商的期望有一定差距。
然而，这几乎是所有开发商与代理公司的合作问题，不存在地区差异。

kbx

强龙不压地头蛇，其他的就不说了，关键是要用好当地的人脉。

l559818

我现在也是遇到这种情况，在外地有很多事好像都有从新开始，

以后请大家多多指教

eric701

在已经操盘我认为首要是审时度势，特别是对于泛团队的构成要做到心中有数和心中有术
1、有数是把人分三六九等，分析不同人的不同用途，避免盲目结论不可用之人，内部问题往往出自于盲目排外所导致的；
2、至于有术，则是御人之术，每个人在现在公司岗位都有自己的所求，所以发挥其特长，给其相应的岗位安排，好于强制性的手段。
例如：以我所做的外地项目来说，12名销售人员，其中仅有1人是原有公司员工，6名当地招聘，5名开发商遗留。所以首先要安排忠诚度很高的老员工低调行事，以其基层身份多于开发商遗留人员沟通，短期打成一片，在新人面前形成一个较完善的整体，在稳定架构之后，再行逐步调整，形成优胜劣汰的自然分化局面。
至于高层部分的接触，在初期不可盲目展示锋芒，要虚心通过其了解当地市场习惯（必要时可带队参与访谈直销等活动，别太相信一线人员的反馈，有些都是编的），特别是原有的案例操作模式，这是很有借鉴意义的。但在推介、认购、现场促销活动等关键时刻，要展现独当一面的专业能力，特别是要在短时间内，发挥团队凝聚力，迅速整编队伍，表象上必须形成良好的整体形象，现场的细节要非常注意，
简单讲就是让驻场经理省心（受人钱财与人消灾）、开发公司高层舒心（适度务虚做好面子工程）、自己公司领导放心，这样才有异地操盘手施展能力基本条件。
所以放下专业公司的架子，一切从基本开始，以人为本，打好基础，才是关键。
就说这么多了，个人看法仅供参考！

[ 本帖最后由 eric701 于 2007-4-18  11:12 编辑 ]

john0405

异地操盘我作过两个，都是比较大的项目，400亩和1200亩，一个2类城市一个3类城市
主要有以下几个问题：
一：当地人群的生活习惯和消费习惯，短期内不容易掌握
二：与开发商自身想法不能真正达成一致，如建筑规划、景观施工、物业服务等
三：当地媒介通路不足，扩展其他分众媒介有效性低
四：执行力度与品质监管差，降低项目品质，加大制作时间，延误工作
五：当地竟争不激烈，销售人员积极性不足
六：工程进度慢、工地包装差，当地领导没有这个意识改进
七：监管的婆婆太多，真正办事的人太少
八：公司参与项目人员与当地工作人员沟通不到位，导致工作脱节
九：开发商分口工作负责人不敢承担责任，互相推托
其实异地操盘风险较大，但是挑战较高，没有任何问题，我们代理商就不可能参与到该项目中了，我希望同行们积极面对问题，承受压力，挑战自我！

投资天下

我很同意icbk的观点，做异地项目能在开发商前期拿地就介入是做异地项目的最佳选择,因为做异地项目重中之重就是和开发商的默契、信任。
  
  现在就拿公司去年做过的项目做个比较吧 ~~去年公司在湖南代理一批发市场销售,招商工作开发商是本地的。我们帮开发商单价提上去也都卖出去了。可惜最后佣金还欠我们不少，涉及到钱，这些人就变的很无赖。不说不给 就是拖。急的我们开玩笑说，没办法了 找黑社会吧~~所以特地提醒大家 异地项目小心佣金难收