风雅三少

个人认为：
1、关键工作在人，找对该咨询的人，招到合适工作人员，活动能在公司拍板的主管领导！
每个城市不管大小、经济能力、人口情况如何都有自己已经比较 知名的广告公司，而这一类公司通常做营销策划不一定很专业（尤其是二三线小城市）可以和他们联合起来搞（项目搞成可以用它们的媒体平台，大家都有钱赚何乐不为呢？）
2、每个城市的消费习惯、喜好、趋势都不一样，只有最了解当地市场的工作人员才有可能做好前期工作（很多跨国公司都喜欢员工当地化就是最好的明证了），到后期可以适当找一些外地当认同公司价值观的员工。
3、烧香找对庙门绝对比任何事都要重要，一个公司由一个公司的特点有的公司光副总就有好几个，这种情况下找对主管领导绝对是第一件要做的事，否则付出越多阻碍越多。
4、可以和当地的房管部门联系一下，现在好多二三线城市的房管部门主管领导都在外搞一些三产而房管部门搞三产最方便得就是~~~~~~？
明白？

redxingxing

个人想法:
1\进入异地代理的模式,基本分为两种方式,主动和被动,主动就是分析市场,公司决策,然后进入市场,一般情况下，只有比较大的代理行才会走这种模式,是为了业务扩张;而被动大都是象我们这些小代理行所走的模式,通过熟人和关系介绍项目或者是投标方式,更多的情况下是为了生存,为了能够养活公司这么多吃饭的嘴,当然也有业务扩张方面的需求.
2\进入异地代理,最终的结果只有两个,一个是越作越好，直至成立分公司,成为公司另一个利润的增长点,二就是做完项目走人，拿该拿的钱;从我个人认为,其实每个公司在异地操作代理项目时,都有很好的远期愿景,就是第一种结果,但是,更多的事与愿违,仅仅做完手头项目，就不得不走人了;可能这个结果还不是很坏的，更坏的就是"炒开发商的鱿鱼".
3\其实进入异地代理的难点很多，关键就是把自己的心态摆平,甚至是抱着一种"空杯"的心态,要作到因地制宜,符合当地发展水平和规律;每个城市的风土人情,政策规定,以及消费水平都是有很大差距的,不能照搬以前自己的东西,当然在销售方面,比如技术层面的东西(销售去划顺序,以及各式楼盘围盘的销售方法和预见,价格制定等),大家可以遵循规律,但是具体到策划方面,那就要另当别论了,比如我们经常说在三线城市操盘,可以领先市场,但只是半步;记得在一个三线城市,我们在给开发商提供一个项目提案,主题是很浓的中国味道,但是开发商不同意,老总说了个简单的例子:在大城市比如上海北京,人们由于见惯了西式风格的东西，提些中国传统的东西,感觉就象吃肉吃多了，需要吃点青菜,大家都能接受;但三线城市相反,人们还在吃青菜,对吃肉比较向往,这时你非要让他们吃青菜,感觉就是倒退,市场接受肯定有问题,我觉得还是蛮有道理的.
4\在遇到困难时,我们作为代理行本身是为甲方保驾护航的，肯定得冲在第一线,首先你要沉住气(即使地气不足),告诉开发商一切都在你掌控中,让开发商要信任你,依赖你(不然你以后的地位就难了);然后就是赶快去分析问题的根本症结在哪里,如果是产品方面的,那你要有很强势的语气告诉开发商,必须作修改(大家可能都知道，产品出了问题,如果不做修改基本没有好的方法),不然会死的很掺;如果是策划思路方面的问题,赶快去改正,不要等开发商发现是你的问题,那我们就完蛋了,这时候就要主动求变了.关键时刻还是靠忽悠,是善意的忽悠.
5\其实不管在什么地方操作，都要细致,把细节做足,坚定的执行下去,不要轻易改变自己的观点.前期工作非常重要.
越写约乱了.
还有就是作为一个职业经理人和代理公司的股东,其实心态都是不一样的，关键看你自己怎么定位了，职业经理人可以换地方，股东必须把代理做大不管是什么地方,都需要拓展，可能两者的职能不一样，也决定了异地业务拓展的成功与否吧.

其其格

不能融入当地文化
我觉得了解一个地区的文化简单,但融入就很难,异地拓展的时候,首个项目的文化就不能被当地人接受,今后的发展是不是会受到影响,这样是不是也算是一种阻碍呢?

我非圣贤

异地项目并不是不能做好，关键在于是否能够通过各种渠道了解当地的市场，能够得到开发商的高度认可，从而放手去做。总而言之，要胆大心细，推陈出新。
     记得02年曾在河北一地级市操作一开发区的总建20万平方米的项目，当时周边项目众多，均是砖混结构，景观做得不好，均价为1600元。由于开发商是当地的知名度、信誉度都不错的公司，所以当时我们大胆的建议做框架结构，打造好景观，以高出市场600元即2200元的售价切入市场（市区的砖混售价近3000元，有一定的市场基础支撑），做无竞争能力性的项目，结果一炮打响，一期销售速度一般（因为价格因素），二期开盘一个月基本售完，三期图纸一出，预售证还没有拿到，预定一空。

我非圣贤

因此,个人觉得异地项目的操作难点1:在于是不是能够在短期内透视当地房地产发展的趋势;这个需要多方面去了解当地的市场,记得当时我们不仅从管委会中得到周边的项目建筑方案,而且花了很大的力气去了解客户的购买心态(价格差价大,但是产品得到一个层面的提升).
2:能否得到开发商的充分信任,在项目操作中,不管是阶段的价格策略,还是推广计划,均获得通过,这样才能够保证操作思路顺利执行下来.这两点能够解决,项目的成功就不会是偶然性了.

linsen131

首先、要拖入大量的人力物力去了解当地市场，发现存在的机会
其次、寻找到了机会后要与开发商去进行不断的沟通，各地的风土人情有很大的区别，就会经常产生理念上的偏差。
针对这些问题，就代表需要投入200％的精力来进行操作，除了要认同当地的理念之外，更要用自己以往成功的经验来进行引导，实现最终的成功。

笑傲江湖

各地的房地产市场情况一定会存在一定的差异,但有一点是共同/共通的,那就是购房者都喜欢居住环境佳\户型合理~~等等的房子;作为异地市场,我们或许不了解其各项目情况\各人群分布,但共通的心理可以使我们很快的把握住这一点.

一点杂论.

cnjnhong

由于商品房地域性特征非常明显，因此产品的规划、建造以及销售等方面的环节都要受到当地文化、生活以及习俗等方面因素的制约。如果无法在短期内实现对一个城市居住生活文化的深刻了解，而贸然前行的话，在二、三级城市进行市场营销的时候肯定会出现水土不服的情况。
每个地方的商品房消费习惯不同，不能照搬原有的经验去定位一个城市的客户心理。从产品来看，有的城市白领阶层多，他们热衷购买精品的中小户型，有的城市尽管房价低，但大户型却占据市场主流。再从户型设计来看，每个城市的消费者对客厅、卧室和卫生间的空间比例等均有不同的要求。因此，异地代理在前期市调就要耗费大量精力，即使这样还不一定准确。
异地代理的风险在于很多楼盘的销售周期很长，并且地域文化的不同，对产品的认同度不同，需要花费较大的时间和精力.
      除了水土不服的情况，代理公司和异地市场的融合也存在不少障碍
房地产代理公司在异地进行市场拓展有难度，这不仅是技术层面上的问题，而是二、三级城市特殊的房地产市场环境和当地开发商对营销模式认知程度不同所造成的。有些代理公司的专业程度在当地处于领先的地位，但工作方式和运营模式没有很好地与当地市场进行对接。毕竟，在观念和行为方式上，外地开发商和本土代理商存在较大的差异

cnjnhong

对于拓展异地代理业务，还有一个核心问题就是人力资源。异地拓展业务，人才积累和管理机制很关键。如果战线拉得太长，代理公司的核心人才很难跨区域全面支持，而如果在外地成立分公司使用两套人马则运营成本很高。一般而言，房产代理需要客户资源，以及政府部门、媒体单位等多方的配合和支持，在异地重新整合这些资源需要一个漫长的过程。异地拓展项目需要很好的成本控制和风险控制，本身各种成本核算都要，包括销售风险、周期等，专业技术方面则要更加精益求精。

zhanglei525

能称得上异地项目的，多半是 行业发展发达地区的代理公司在欠发达地区代理项目，且这些代理公司多半又有多年经验，实战经验丰富

这就首先带来了一个问题，行业发达地区来的，又有丰富经验，自然地脑子里的思维定式也就很强，很容易就走上了经验主义的路子，而不能够真正潜下心来去真正了解当地和项目的实际情况

很多时候，代理公司去接异地项目，派上一两个人，花三五天时间跑一趟，匆匆看一眼，回来就出一份提案交给KFS了，且不谈最终能否接到项目，就这种方式，即使拿到了项目，其具体操作的可执行性又能有多少呢？

个人观点： 不仅仅是针对异地项目，其实只要是一个新来的项目，那么无论我们以前做过什么，做过多少，对这个项目而言都是个新手。行业的浮躁让从业者大多也很浮躁，经验、忽悠、拍脑门的太多了，专业和事实求是的态度太少了。归根结底，大家做事的心态问题很重要。