爱学者

这么好的帖子，不能就这样石沉大海了！
学习了！

可乐777

我现在就在异地做项目,难度不小,压力也很大.但是任何事情不管有多难终有他的解决办法.其中我觉得找对人 用对钱很关键(打通关系).好多事就迎仞而解了!其实说白了 就是看你怎么"沟通".一点点小体会 谢谢!大家!

gooooogle

写得好！！！！！！！！！！！！

longge8989

关于异地开发失败的例子确实不少，这不仅仅是普通开发商发生过，就连李嘉诚也在内地败北过。
根据我个人体会，最主要的一点是彻底融入当地文化，了解当地风土人情，生活习惯。虽然我们没有败北过，但是在异地开发过程中也发生了不少的小插曲：比如我们公司在一个县级市开发一个楼盘，一期推出很快就售完了，我们兴高采烈地推出一版报纸广告，题目**楼盘一期全部售罄！第二天就有业主跑来问我们一期出什么事了？一问才知道他不知道什么叫“售罄”，我们解释后，他狠狠的低丢下一句话：卖完就说卖完！还什么售罄，谁看得懂啊。这里我想说明的一点就是我们很多策划人员认为做了好高的策划，可是广告投放出去为什么一点效果都没有。广告策划脱离当地欣赏水平了。
2、每个地方的风土人情都不一样：比如我们公司在广西刚刚完成的一个盘，房子很漂亮，销售也很好（一套不剩），景观更是不错。可是不错的景观却出了问题，我们是福建的开发商，榕树在我们这（福州）是风水树，是非常吉祥的象征，我们还特意到福建漳州采购了一大批各种造型的榕树布置小区的绿化。突然有一天物业收到近百人的连名信，要求移掉这些榕树，说是他们那有（榕树不容人）的说法，搞得我们哭笑不得。
3、还有就是不论是建筑还是理念不要太超前了。比当地领先一小步就可以了，太超前的理念那是必败无疑的。也是我们在广西的项目，在刚刚开始的时候也遇到一个意想不到的插曲，为了给业主今后装修留出创意空间，一般我们的做法是套内不做分隔墙，正所谓的“室内灵动空间”的卖点来宣传的吧，可是正因为这我们差点引来一大拨退房客户。原因是他们不知道什么是（套内灵动空间是什么意思，后来知道了原来是套内没有分隔墙，说我们偷工减料，要求退房。
所以，我非常赞赏万科成都营销总监高竞说的一句话“我们花8年时间融入成都生活，我们了解成都人的生活”

rslq-p

外地拓展确实有很多局限性.比如说是高层会议的一些具体情况再复制一遍的结果往往不理想,更不要谈重要的内
容,而拓展城市的报告上传,期间的时间的浪费,失去的先机就不言而喻.

乌兰斯故利

谢谢你,

乌兰斯故利

谢谢你,

kc_liyan

haven74

我是在集团总部工作的,我们公司在异地所拓展的项目也比较多,同时,也存在许多问题;
我以为:
1.转换思路;由原来的单个项目运作的思维模式与行为模式进行转换,老板与中高层的观念改一改;
2.集团化的管理:明确集团总部的职能,与各区域公司或项目公司的定位,集团总部主抓,集团战略发展,投资决策,财务管理与资金控制,关键人员的管理,品牌管理,专业技术指导等功能,而,区域公司或各项目公司定位于政策的执行,与具体工程项目的运作与执行及项目的营销推广与销售执行;
3.外部资源整合.在集团总部提供指导的基础上,各区域必须结合本地区的特征进行区域资源整合,如政府资源整合,银行融资资源整合,人力资源整合,营销资源整合等;
4.针对异动的项目管理.一个是集团总部自己拓展项目,总部必须加强专业指导与沟通,不然,亲生的儿子因为没有父亲没有尽到抚养的义务,而等他长大后不一定同父子同心,这样的项目公司在国内很多;还有一种是并购过来的项目,那是养子,没有血缘关系,在强势并统的过程中,可能会导致项目的许多败笔,如上海万科与浙江银都置业有限公司(逸天广场项目),万科就赔了1-2个亿.

76547123

产品方面：其实，我觉得在前期定位开始，就要把握好一个关键点，前期定位直接影响着后期的营销策略。主要是一种格调，很多前辈在前面都提到了，产品要入乡随俗。我不是太赞同这样的看法，在异地开发，甚至是二三线城市，新鲜的事务往往会有意向不到的结果，当然产品规划设计一定要建立在对当地市场环境和消费需求的把握上，在这个格局范围之内，进行创新，引入新的理念，这样往往会更加有吸引力。
人力方面：在合适的范围内，引用当地人才，特别是对该地有直接接触的职位。那样更加可以保持一种亲密性，但在培训和理念方面，需按照正常的方式去实行，让当地消费者真正感到不一样，有特色。
策略推广面：应该根据前期的定位，进行针对性的客户宣传，方式用传统的就可以了！
其他的还要就看当地实际情况了，无论一个什么样的城市，都有相对的城市居民结构，只是量多量少的问题··我们不能因为量的问题而认为他们不存在！