地产无行道

凌克并不崇拜偶像，但我们似乎可以发现，开阔的视野与极强的学习能力，对萌芽时期金地的发展有深远的影响。当时有这种走出深圳的思想，在全国的发展商中是非常少的，就只有万科非常成功。应该说，这也是凌克尊重万科的重要原因之一。
         2000年，深圳地产业的郁闷使一些具有先见之明的企业开始东进北伐，当时在业内人士的固有思维内，房地产就是一个地域性的产业，因为从深圳走出去的多数人失败了，而凌克却在金地公司有60%的人反对的情况下，毅然决定准备让金地走出深圳，这需要非凡的勇气与魄力。
         虽然受先进的影响，但我们也无法否认，这也表现了凌克思想的前瞻性，这个决断完全不像一个搞无线电专业出身的人所做的。所以我认为金地的快速成长肯定与凌克的这种个性有关，虽然他的外表看上去文质彬彬。招商和华侨城是在两年之后，看到万科和金地初步完成全国战略部署后，才走出深圳的。
    以专业地产商的标准来点评万科、金地、中海、招商、华侨城，万科的产品生产线是最专业的，金地的人才资源线是最坚固的。中海、招商、华侨城则与之存在着差距，至少他们还没有系统的人才战略，主要依赖自身的资源做市场，用王志纲的话说就是圈养动物。而万科、金地已经是野生动物了。
我们听说过中海和万科的相互挖人才战争，却没有听说金地爆发类似的战争。这种战争根源就是管理体制引起的。不同的体制，思想就不一样，这又联系到中国地产企业中少有的人力资源的数字化管理模型。外界有很多评说，金地70%以上人是A型血，这种模型与理科出身的金地有也许有必然联系。因为凌克说过：基因塑造性格，性格决定行为，行为决定命运。

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人才是金，胸怀是地！--凌克

     在中国地产界，文科万科，理科金地流传甚广。我想这是业内人士对过去这两家风格迥异的公司为人处事特点最精辟的概括。但现在的情况在悄悄地发生变化，万科高管中有理科的人逐渐渗透进来。虽然金地高管目前依旧有很大一部分都是理科出身，但凌克已经由无线电专业过渡到管理工程硕士了，张华纲、周品等顶着MBA或EMBA的帽子，已经透露出管理金地的信号。

      在接受我们的采访时，从凌克的开场白中我们能感觉到金地风格的微妙变化。凌克首先介绍金地的名字非常好，以前的英文名字叫goldfield，现在改为gemdale。随着金地国际化交往的增多，需要一个国际化的名字。比如与国外金融机构、投资者沟通，他们对以前的英文名很难理解。从这些解释中我们发现，凌克是如何从管理的角度，规定品牌在未来金地发展战略中的地位的。

        金地没有辉煌的历史和闪光的足迹。相对招商这样的百年老店而言，金地是初生牛犊。1988年1月20日，公司正式注册营业，名称为深圳市上步区工业村建设服务公司，办公地址为上步区沙咀工业村305栋1楼。以工业村建设服务为定位的公司，成长为一家全国性专业房地产上市企业，这是创办者当初料始末及的。

  　金地始终是福田区的下属企业。这种资产关系让金地不可抗拒地带有国企的血统。王志纲把某些带有国企血统的企业比喻为圈养动物和放养动物，其弦外之音是强调国资背景的优越感和搏击能力。而金地没有继承国企血统的企业的惰性和优越感，它在市场上表现得更象野生动物，天生的具有一股难以驯服的性格上的叛逆和狼子野心，这一点与创业之处的万科有极其相似之处。

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１９９１年１月，万科在深圳证券交易所成功上市。万科股权多元化之后，终于从特发脱颖而出，显然，当时的万科;不知不觉地充当了早期金地的榜样。至于文科万科，理科金地的产生，应该是在这两家公司业务成熟后，人们对他们性格差异化的一种理解。近几年来，金地已经超越了国内的狭小视野。在与凌克的交谈中，他屡次提到香港、美国、新加坡地产商的种种可人之处，足以表明金地宏大的国际化视野和自我成长的强烈愿望。

    当然，处在雏形阶段的金地就已不再满足于仅仅为沙嘴工业村建设服务。从后来的演变轨迹来看，即１９９1年，公司更名为深圳市福田区金地实业开发公司的时候，金地的野心就暴露出来，将公司主业转向房地产业，这为金地成长为今天的金地集团埋下了伏笔。尽管凌克后来当媒体记者辩解这与专业的关系可能不太大，但一个有无线电专业背景的人不主张搞当时热门的，有高科技倾向的无线电，而主张搞与自身专业毫不相干的房地产，这在当时是非常难以理喻的。

    １９９３年，金地终于取得房地产经营权，金地花园开始酝酿。1994年5月，公司向深圳市体改办提出申请，进行现代化企业制度改革试点，并得到批准，同时金地的第一个住宅小区金地花园，借现代化企业制度改革试点的东风也正式开始推向市场，受到了广泛的关注。从此来看，金地当时的决策者拥有良好的把握机遇的能力，这是金地迈进房地产业的非常关键的一步；1996年，金地海景花园公开发售，金地海景花园，曾是当时深圳豪宅的一个代名词，创造了当时深圳住宅销售速度和均价的新高。

　如果现在回头来看金地，我们发现金地花园和金地海景花园这两个项目无论对金地的发展还是凌克个人的成长，都有里程碑式的意义。我们认为，这两个项目的销售成功初步奠定了金地在深圳房地产市场中的地位和凌克在金地公司的地位。１９９８年，年满四十的凌克成为金地集团董事长，正式全面掌舵金地。

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公司法人治理结构高于一切！
【地产领导者】：现在，国有企业改制问题比较引人关注，特别是郎咸平、张维迎之争，让这个问题扩大到学术层面，政府部门也表示关注。金地作为一个区属国有企业，改制比较早，通过这场争论，您怎样看金地当年的改制？

【凌克】：首先可以把金地的改制与其他企业对比一下。万科、联想以及北京万通都不一样。对国有企业改制，我的观点是：股权多元化和国际化。金地股权结构比较分散，是多元化的，股东中既有国有股（深圳市福田区投资公司占24%股份），也有UT斯达康这样的外资企业，占4.07%股份。在金地的股东中，排名前八名的都是不流通的法人股。

今后金地的股权如何发展。大股东（国有股）退不退、什么时候退，这不是由我说了算。但从长期的发展趋势来看，国有资产应该从竞争性领域退出来，更多吸引国际战略投资者（如好的基金），国外基金公司将来会对中国房地产企业有很大兴趣，国际化是我们的方向。去年深圳控股从金地退出，由三家企业金信、通和、浩和买下。但是，一个公司的股权不应经常变动。对于我本人来说，我愿当一辈子职业经理人。

【地产领导者】：对于管理层来说，股权分散是不是可以更自由一些？

【凌克】：现在中国国情股权分散一些，可以更好建立法人治理结构，这并不代表管理层的自由度，更多代表个人扮演好各自的角色。其基础是：各方面的权利都是依法行使，经营班子和股东大会各行其则。如某股东权力过大，就可能去行使经营班子的权力。当然，经营班子的权力也不能过大，股东会、董事会要对管理层的权力进行监督。

【地产领导者】：对MBO（管理层持股），您怎样看？据说，王石曾认为MBO有副作用，可能导致管理层的短期行为。

【凌克】：在股权变化过程中，MBO不是根本制度，只是一种激励方式。对于企业改制来说，法人治理结构是大前提，MBO如果有也是好的，但不是根本，法人治理结构才是根本。现在金地没有实行MBO，而是实行长期的激励制度。除了固定待遇外，金地经营者可以和股东分享超额利润，以现金及延期方式支付（分三年发放）。延期，是对经营者的一种长期承诺，不鼓励他们的短期行为，我们有一套公式来保证这种长期效应。

         目前金地的经理人已经可以比较好地体现其社会价值，他们享有比较合理的待遇和激励方式。MBO可以把个人与公司的利益绑得更紧，我不认为会导致管理层的短期行为。

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中国学历最高的董事会
【地产领导者】：金地的董事会组成情况是怎样的？
【凌克】：金地的董事会共有15位董事，其中有13位硕士、博士，恐怕是学历最高的董事会。从董事结构中可以看出，金地不是由经理人控制的公司，在15位董事中，来自金地的只有4位，还有5位独立董事。金信购买深业控股股份后，深业2位董事会退出董事会，金信随后会派出新的董事。

【地产领导者】：UT斯达康是一个专业化很强的高科技企业，是海龟派的代表，它为什么会投资金地这样的房地产企业？
【凌克】： UT斯达康希望通过持股金地，在楼宇的智能化方面进行合作。比如希望在小区尝试的宽带接入，另外在在媒体交换器、电话线上传输视频信息也希望能够有合作。这些合作成功后，便于UT斯达康进行全面的市场推广。吴鹰、陆光亮是我们的老朋友，我们之间的沟通要更容易一些。

                             四年前就为今天的宏观调控做了准备
【地产领导者】：目前正在进行的宏观调控对房地产企业影响比较大，在这种情势下，金地将以何应对？

【凌克】：应对宏观调控，如果我们从今天才开始做就来不及了。两、三年前，金地就开始调整自己的产品。在深圳时，金地的产品以高档住宅为主，走向全国的金地，则以中档住宅为发展重点。应该说，从那时起，金地就未雨绸缪，开始应对可能发生的宏观风险。
前段时间的宏观调控的确给地产市场带来了一些变化，房地产开发投资的速度在放缓，房地产开发的热情有所降温。这次加息，政府通过市场力量巩固调控的成果，从短期来说，加息提高了房地产开发的进入成本，并对市场的需求有所抑制，因此可能对房地产市场带来冲击；但从长期来看，加息促使地产企业的扩张转向更理性的状态，有助于防止地产市场的大起大落，这对稳健经营、追求持续发展的企业是有好处的。

此次加息对金地并未造成实质性的冲击，早在几个月前金地就针对这一问题进行了探讨，并做好了充分的准备。首先，从财务成本上看，加息27个基点对2004年的利润基本没有影响，对2005年利润的影响也仅为0.93%；其次，从市场风险上看，金地的客户群锁定于以满足自身居住需求为目的的中产阶层，而非以盈利为目的的投资者，这类客户的稳定性强；金地的产品能力也使得金地在更加激烈的竞争中保持市场占有的优势。

　当然，此次央行加息的幅度相对较小，这使我们意识到这只是一个加息周期的开端，企业必须调整好战略、加强经营管理，以应对利率的进一步提高。这次宏观调控，对我们没有太大影响。但通过这次宏观调控，我们强烈感觉到房地产业竞争的激烈。行业集中度会进一步提高，这就要求我们的企业规模要进一步扩大，核心竞争力要更进一步提高。

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[地产领导者】：在土地储备方面，金地准备得充分吗？

【凌克】：金地目前的土地储备有400万平方米，其中珠海工业区有71万平方米。这些土地的容积率在1--2之间，是比较低的。但由于地价也比较低，所以仍将以开发中档产品为主，目前只有深圳的香蜜山和北京的金地国际花园算是比较高档项目。

  以目前的土地储备，未来三年到四年，金地可以保持每年30%-40%的平均增长率。得益于对拿地时机和具体项目机会的把握能力，这些土地升值所带来的收益，将使金地已有项目的毛利率保持在28%以上，并使未来五年金地的净资产和净利润年均复合增长率保持在30%以上，净资产收益率保持在每年10%以上。这样的水平在业内处于相对领先的地位。

当然，我们现在要为将来做准备了。目前，我们正在进行增发新股的工作，如果成功，我们将站在更高的平台上实现更快速的发展。
                                        总部空心讲不通！
【地产领导者】：去年在《深圳，你被谁抛弃》议论的沸沸扬扬的时候，金地在深圳也只有香蜜山了，有媒体认为金地即将抛弃深圳；金地在外面大量买地，但在深圳的土地拍卖市场不如其他公司活跃，难道金地实际真的抛弃深圳了吗？如何评价金地总部空心现象？

【凌克】：金地抛弃深圳的说法是没有依据的。金地并没有放弃在深圳开发项目，目前金地仍在寻找合适的地块。在深圳很多拍卖中，金地也有参加，这表明我们在拿地方面的态度；至于最后是否一定拿下，取决于金地的判断。

  金地深圳公司仍然是集团的战略重点，原因有二： 其一，深圳公司是在成熟市场中的公司，在产品开发、营销方面的尝试都是一种财富的积累，也给其他子公司提供了宝贵的经验。集团在此的投入是很大的。

  其二，深圳公司走的是区域化发展的道路，是金地集团各子公司中最早实现区域化的公司。实践证明，越早实行跨区域发展的公司其形势越好。在区域化的格局下，我们在东莞、珠海都有项目，但其中心仍然是深圳。因此，所谓总部空心的说法讲不通。

                                  金地的回报率将高于万科
【地产领导者】：金地负债率在70％左右，这样的负债率是不是存在着风险？造成万科与金地在负债率与储地比例方面差异的主要原因是什么？

【凌克】：70%可能也没有错，但不能只看表面。你们的计算方式有问题，没有扣掉预收帐款，如果扣掉，金地的净产负债率可以降至63%，这样的风险并不大。63%负债率并没有超出我们的控制范围，也是在警戒线之下的。发展上的进取与审慎仍然保持着良好的平衡。从横向比较看，这样的负债水平与其它房地产品牌上市公司也基本相同，处在同一水平线上，无明显的乖离。

万科由于进入市场比较早，储地和开发之间的恰当节奏自然形成，这使得项目资金回流迅速，负债率自然就低一些。而金地相对进入市场晚一些，要进入储地、开发的有节奏循环阶段，还需要时间的积累。
当然，根据我们的战略安排，这样的负债水平在今年晚些时候就将显著回落，并将在今后的战略循环中保持低于同等品牌公司的平均水平。

【地产领导者】：与万科相比，金地的土地储备是多还是少？
【凌克】：不少人以为，金地的土地储备比万科少。前不久，一位中央电视台记者就比较了金地和万科的土地储备，他也以为金地的地比万科少。其实，两家的土地储备差不多，但因为我们的容积率低，所以可售面积低于万科的700万平方米。但你们应该注意到，我们几年前储备的低价的土地还没有用，所以，将来金地的回报率要高于万科等其它一些公司。

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核心竞争力三段论
【地产领导者】：听说金地目前正在开发KM（知识管理）项目，这走在了国内企业的前列。这就让我联想起早期金地自创的甲A甲B激励制度，它也曾一度成为企业学习的榜样。金地似乎花了很大的精力、财力用于管理制度的完善？

【凌克】：公司要持续发展，不仅需要打造产品的品牌，更需要完善的管理制度做支持。
金地一方面致力于向国际化的公司学习，搭建先进的管理架构。2003年金地集团与微软合作，引进知识管理系统，希望通过KM、OA等模块的建立，搭建起集团内部的信息、知识门户。这一体系强化了集团内知识和经验的积淀，通过向子公司的推广，集团化模式下的信息交流与共享得到更好的实现。继甲A甲之后，金地也与著名公司华信惠悦合作，建立起极具竞争力的薪酬体系。
    除此之外，战略管理、项目管理同样是金地关注的重点。金地集团战略发展领导小组对集团的总体发展方向进行5年规划，各子公司据此制定各自的3年规划，资金、人力资源、品牌、IT等专业管理组据此进行3年专项规划，每年滚动更新。这种战略管理体系保证了金地能够前瞻到未来几年的风险、机遇。

        近期引进的项目制体系，建立在矩阵式管理模式之上，矩阵结构由纵横两套管理系统构成，员工既在横向上接受项目负责人的指挥，又在纵向上接受原职能部门的垂直领导。其核心是分级分权，以此来解决多项目开发带来的管理瓶颈问题。同时，金地还对地产的开发流程进行了全面梳理，形成了1048个节点，制作出37张流程图。这使得地产开发的复制能力大大提升，形成了以业务流程为基础，项目运作为模式的专业地产开发体系。

【地产领导者】：金地是最早关注核心竞争力的房地产企业之一，现在金地的核心竞争力体现在哪些方面？

【凌克】：2000年金地准备走出深圳，到全国去。我们专门做了一个城市评价数学模型-中国房地产投资环境评价指标体系。2001年，在我们的评价结果中，北京、上海得分最高，我们便据此先后进入这两个城市。可以说，金地的学术研究的气氛是很浓厚的。从那时起，金地就对企业的核心竞争力进行专门研究.

   房地产产企业的核心竞争力，体现在三个阶段：投资阶级、生产阶段、售后服务阶段。在每个阶段，都要对核心能力悉心培养。

      在投资阶段，我们现在开始关心成本策略。根据这一策略，可把工作分为不同流程。通过流程再造，使每一个工作环节的性价比更高。宏观调控可能会加息，这样企业的运营成本会更高，所以我们的流程再造尤其重要。

       在生产阶段，我们奉行差异化策略。我们的客户价值细分将把产品所定在中国最具成长潜力的中产阶层。目前我们已经开始技术标准化、产品系列化的研究，尝试将已有的产品经验总结为一套科学体系，在保证品质的前提下提高产品的复制能力。例如目前正在进行的部品研究，通过对关键技术参数的制定来固化产品指标，保证产品优势可以迅速被复制，从而降低重复犯错率，提升开发效率。

在售后服务环节，金地要进一步提高物业管理水平。目前，金地物业管理所管理的面积位居全国第二。现在，我们要在两个方面提升。第一是提高社区教育价值，第二是社区医疗价值的提高。当然这不仅仅是要提升硬件。

    现在要干房地产这一行，核心竞争力非常重要。前些年，经常有人跟我探讨，用几千万怎么干地产，现在没有人来谈了，因为这个门槛大大提高了，光有钱，没有核心竞争力是远远不够的。

【地产领导者】：在中国房地产企业中，金地是一个战略型的企业，你们如何确保全国各地的公司实施总部的宏大战略？

【凌克】：金地集团不参与具体项目的开发，设有一个经营管理部来解决战略和战术的协调问题。这个部门每年都做一个5年战略规划，每季度都对一个3年期经营生产计划进行调整（专门有部门负责调度），这个计划是非常细致的，包括现金流、投资、集团的各分公司的经营情况，等等。另外，还要关注每周金地每个楼盘的销售变化。

  我们要求制定3年计划，每个季度进行调整，是因为房地产行业的特殊性，房地产产品周期长、需要不断调整，否则无法面对随时变化的市场。有了这样的不断调整的长期计划，金地各个公司完成目标任务的成功率都非常高。也保证了10年来金地的净资产收益率每年都达到10~20%的增长，在全国只有两、三家能保持这个水平。

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【地产领导者】：您把科学放在了首位，金地的口号也是=科学筑家=。似乎很少有房地产企业把科学放进价值观里，您能否为我们阐释一下=科学=在金地的内涵？
【凌克】：地产行业好像一直被大家看作是大老粗的行业。我觉得这是不对的。我们一直认为，金地要做一家读书人经营的公司，这就是比较讲究科学，不凭感觉做事。从公司长期发展来看，讲究科学性是非常重要的，它是指科学、理性的探索事物的本质和规律，并落实为实践中的价值观和行为逻辑。
在金地，我们强调科学是一种价值观，一种发展观，一种态度，一种习惯。
科学的价值观和发展观贯穿在持续的公司治理上，金地尊重商业逻辑，坚持现代企业管理的修炼，使企业在协调和理性中获得发展。科学治理也铺平了金地的未来，使金地开始走向了国际化的发展空间。
科学的态度和习惯体现于金地的产品之上。金地坚持科学的创造精神，强调和谐、持久、满足人性需求的人居理想，以前瞻、专业的建筑力量，创造生活新空间。我们的个体都存在这样那样的局限，而科学可以使我们更加明智，使我们更加健全，从而克服浮躁和狭隘，持续发展，卓越地创造生活价值，所以我们提出科学筑家的口号，其内涵也正在于此。

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人力资源的数字化管理
【地产领导者】：万科、中海人才流动比较大，金地相对少，原因就是有一套机制，这是一套什么样的机制？它如何体现公平跟效率的统一？
【凌克】：这些年来，金地从人力资源这个角度上还是鼓励合理的人员流动，并且我们也采取了一些机制来保证这种流动。我们现在说的流动率低、队伍稳定主要还是讲核心的管理和业务团队的稳定。主要是因为金地有较强的文化凝聚力，金地事业的发展给员工提供了一个能让人才实现其自身价值、施展抱负的广阔平台。假如在这里有成长的空间，人为什么要离开呢？
金地目前运人员创造经营价值，组织成就职业理想的双螺旋人力资本开发模式：员工在为组织创造价值的过程中实现与提升自我价值，继而对提升组织价值提供持续的源动力，组织价值的提升反过来又为提升员工的价值提供了更广阔的平台和更坚实的基础。通过有机地结合，人力资本在良性互动中螺旋式增值。
当然，有了理念之后，就要有一套科学而可行的执行机制了。金地公司的人力资源管理全都是量化的，这个量化由一个模型来表现，中层干部要全部接受胜任能力的评估。在这个岗位上胜任不胜任？就是靠这样一种模型来量化的，比如说职业操守（放在第一位的）、团队建设、执行能力，学习和创新，专业。（凌克用投影仪请我们看人力资源管理的量化模型）。
【地产领导者】：为什么要把专业能力排在最后面？
【凌克】：每个人的排序不一样，比如董事长的要求和技术总监的要求是不一样的，董事长和分公司的总经理的第一要求肯定是职业操守，职业操守考核有很重要的一个诚信，诚信怎么考核？11项指标。技术总监的第一要求是专业能力和学习能力。然后，后面有一个打分的表。打分出来，就可看到他在那些方面表现好，那些方面表现不好，打完之后，我们会给他一个报告。像这样量化去管理的，中国没有几家地产公司这样定量化去管理，还有性格测试。
【地产领导者】：是不是进金地公司就要接受这个模型的考评？
【凌克】：进金地之后，要接受这样的考评，每年一次。进来之前，只做一个性格测试和专业能力的测试。一个人如果能力模型表现特别好的时候，他就要表现出一种什么样的现象呢？主要在Y轴上表现表现出来。这个测试不决定他的升迁，决定培训的方案。业绩决定升迁和薪水，以及是否被炒掉。

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【地产领导者】：这个量化模型是依据什么设计出来的？
[凌克】：我们与国际著名的人力资源咨询公司翰威特（Hewitt）合作，完善绩效考核体系，与国际著名的人力资源咨询公司华信惠悦（Watson  Wayatt）合作，设计集团化薪酬体系。
金地关注管理能力的提升，具有金地特色的管理方式，已经成为金地在市场竞争中保持稳步发展的有力武器。
【地产领导者】：这套模式很西化，像西医一样！
【凌克】：为什么金地的团队相对来说比较稳定呢？这就是中医在里面起作用。比如，我们有一个员工，清华大学99年毕业，学暖通的，后来去当了搞营销的副总，专业目标变化，我们尊重他的选择，给他制定一个培训方案。他属于比较西化的一种人，我们给他开的药方就是中药。
              金地的股价为何一直低迷？
【地产领导者】：今年一季度，已有基金在增仓金地集团--据04年一季度投资组合显示，宝康灵活和宝康消费品兄弟俩分别持有金地97万股和278万股，这曾使得金地股价一度反弹到14元左右；但之后股价却又下跌到了11元左右。虽然外资股东概念足够吸引人，但短线依然没有起色，难道其概念真的无法打动投资者？
【凌克】：首先，金地本身并没有炒做外资股东概念。　另外，在国家宏观调控的作用下，股价在短期必然存在着波动，这是股市的正常现象。不但是金地股票，其他同行、其他行业的股票在此期间也同样波动较大。而且，逆市反弹的几率是非常小的。
   股价在11元左右，为什么还打动不了投资者？，你们认为市赢率为多少合适？中金公司做过一个调查报告，他们认为金地公司的市盈率在20倍左右，按现在市场价算起来，12、3元钱，所以在现在的股价的情况下，我认为，还是具有非常强的投资价值，我们最近做了一次路演，发行股票，大家都很积极踊跃。
【地产领导者】：为什么很长一段时期以来金地的股价一直低迷？
【凌克】：为什么金地公司的股价相对来说，长期以来，处于跌幅状态？主要是金地公司股票的流动性很差，为什么？第一、金地的股份主要都是投资机构作为长期战略性投资，所以流动性比较差，最近，如果通过一次增发，我相信，金地公司股票的流动性会改善；
第二，金地公司原来投资者关系这方面的工作做的不太好，这是我们过去做的有缺点的地方。原来，我们也很少跟投资机构和股民交流，投资价值的发现和投资理念。在这方面，我们做的也是不太好的。回过头来检查一下，发现是没有使那些流通股的股民赚钱，过去十年，投资价值更多的体现在法人股的成长上。对公众股股东的考虑少了，这个也是金地公司不足的，所以接下来，我们下一步要在这方面去改善。我想，在这方面下工夫，一定会打动公众股股东投资者。