10000平米的商业，如何从没落走向辉煌？（非商业操盘者慎入）

山高人为峰

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案例分析：
某区核心商业楼A，10000平米的商业，上下两层，通铺结构。现为某大型超市，其中超市面积9000平米左右，内铺精品店1000平米，主营服饰。已运营5年时间，前期运营状况良好。均为租赁。
半年前，与该商业一街之隔的40000多平米商业盛大开业，主要业态构成为：近20000平米的超级购物中心2～4层，，6000平米的精品购物广场1层，围合式独立商铺，1万多平米，基本售出，经营种类丰富，有主题街区定位，地上地下停车位1000个。购物环境相当舒适。
随着超级商业购物中心的营业，A商业楼的经营状况每况愈下，现各商家已经濒临撤场，各位策友，面对这样的状况，你将如何将A项目起死回生？产权人还是希望通过商业运作，而非出售。

说明：
项目所处区域每某省会城市下属区，区内人口近百万，近年来随着房地产开发的日趋猛烈，随着招商引资的成功，已经有20多家世界五百强企业在该区设立分部，区域消费能力很强。城区面积约30多平方公里，2006年人均可支配收入在15000以上。恩格尔系数为35％左右。

[ 本帖最后由 山高人为峰 于 2007-9-4  22:40 编辑 ]

王子小

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1、招商，维持原经营业态，依托原商业地位招来足够强的百货业
2、转业，既然在体量上没法和竞争项目相比，不如转为互相衬托，寻找市场空白点
3、联营，和那家大商家联营，架个空中桥梁，合二为一

拂地魔

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LZ，可以说说对手的超市和你商场的超市档次吗？比如说如果对手超市是好又多或家乐福档次，而你商场是吉之岛档次的，你可以将你商场1000平方米的精品档次再提高，尽量把双方消费群的定位拉开，以“他贱你高”，“他贵我便宜”作为引导思路吧~~你在文中提到的“消费力强劲”是指消费什么类型或行业的商品有强力的消费呢？如果是娱乐类型的提议在娱乐方面入手，如果是高消费力强劲的，哈哈，恭喜你，你就把政府的官方数据整理和再做一次详细的消费者市调，再把这些数据整理，拿着数据和该区域公认高档消费品牌商家洽谈合作事宜吧，我想你对手商场既然开了20000平方米的超级市场，而且在2-4楼，他的优势唯一是超市带动消费人流，但是致命伤是消费人流与超市成一档次；他的“主题街区定位”按你所说应该和你商场的商品品牌结构十分相似，导致你商场品牌的流失。
一点愚见~

伟大是熬出来的

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3楼的说的非常好;其实这个项目的衰败就是因为与新开项目的同质竞争;而由于面积\规划\设施及各种硬件的差距,甚至还包括地域上的差距.这时候我们需要做的不是去盯着竞争对手的成功千方百计地去挖它的客户或者低价竞争,我们需要做的是:
1\重新市场调研,找出区域内可以发展但目前竞争还不是很激烈的业态来发展;
2\通过消费者调查和分析,调整原来的商业定位,与竞争对手形成错位竞争;
3\通过对原来经营场地的升级换代,把硬件的劣势进行弥补,腾笼换鸟,重新招商,形成新的发展机会;

拂地魔

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对商场软件的升级问题在调整期收益上，如果对商场整体硬件升级改造的话，涉及的问题就复杂的多了，资金，收益，赔偿，重新布局和商户洽谈， 比做一个新场的功夫还烦琐，现在我都累死了，人员不足，市调不清，定位不准和资金不到位就是我现在的处境了 现在是心中的一句老话在支持我“普通问题当练习，不合理辣手问题当磨练”

两会一致通过

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1、“A商业楼的经营状况每况愈下，现各商家已经濒临撤场”的原因：
1）同种业态一线品牌的冲击。
“某区核心商业楼A，为某大型超市，其中超市面积9000平米左右，内铺精品店1000平米，主营服饰。已运营5年时间”，如估计不错，该超市应为区域性连锁超市，行外人看来具有现代连锁超市的规模，但其内部运营管理和成本控制、软硬件电子商业管理平台、人员素质（尤其是管理层人员素质）等，实则与同业态一线品牌相差甚远。“已运营5年时间，前期运营状况良好。”的主要原因，是因为区域内尚无强势一线品牌进驻。
“ 半年前，与该商业一街之隔的40000多平米商业盛大开业，主要业态构成为：近20000平米的超级购物中心2～4层”，如估计不错，该“超级购物中心”不是沃尔玛、家乐福等，至少也是百佳、北华联、好又多（其直营店已为沃尔玛并购，加盟店并购事宜正在进行中），强势的竞争策略，导致商业楼A某大型超市穷于应付。
2）两商业物业商业配套设施悬殊
40000平米新商业广场，具有如下主要优势：“ 地上地下停车位1000个。购物环境相当舒适。”充足停车位和舒适购物环境，是商业旺场与否的重点考量因素，同时，由于该商业物业规模大，业种和业态易于规划布局，“经营种类丰富，有主题街区定位”，其优势明显优于A商业楼单一的大型超市。
估计“ A商业楼”的停车位稀少是硬伤之一。

2、针对“ 产权人还是希望通过商业运作，而非出售。”的愿望和竞争对手的现状（以零售为主），初步建议：
1）走批发路线：服装、皮具、鞋帽等批发市场；
2）通讯器材、电脑及元配件批发市场。
3）二层引进家电连锁，如：国美、苏宁等，一层重新定位为专卖品牌店。此模式，可出售套现。
没市场调研支持，姑妄说之，抛砖引玉。

[ 本帖最后由 两会一致通过 于 2007-9-5  09:16 编辑 ]

fengxue

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第一步是找到你和对手之间的差别,做一下优势分析,哪些是你的优势哪一些是对手的优势,哪一些是你以前的优势而现在没有了,
     第二步找一下市场细分,也就是对手主要的市场细分是什么,例如档次怎么样,主要面对人群是哪些、找到市场缝隙
　　第三步找到原市场租户，了解一下客户的想法，看看他们有什么诉求，什么希望，什么想法从顾客那里得到足够的信息
　　第四找大市场的缝隙，也就是想转行必须没有冲突，尽可能找市场细分填补市场空白

　　总之任何办法都是建立在足够的信息之上的，没有足够的信息和准备最终还是失败

kkxzy

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避其锋芒,换一种思路继续走自己的路!~
现在去和对手竞争一定不现实,
LZ提到A楼已经成功运营5年之久,而对方刚经过市场培育期进入比较成熟的商业运营阶断.
所以我想不论从整体规划设计还是内部硬件配套方面都会落后于他,而招商策略上面我想他们一定也会有很多优势,
这也是A楼商家流失的主要原因.
两个方案:
一/调整A楼的经营定位,结合市场目前的商业形态,和竞争对手形成差异化经营.对A楼进行重新包装后全新推出
二/拆除现在的A楼,盖高层写字楼后出售产权

猛龙

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走自己的路，让别人打的去吧
楼上已经够前卫和实际了
要改定位，做差异，等你的竞争对手成功运营了，难道你的项目会没落？
因势利导，竞争对手和你不在一个重量级上，莫愁前路，把你的项目的经营业态大胆逐步调整，租金降低，服务提高，在竞争对手附近做项目引导，引导客流到你的项目

vin600

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1、经营五年了说明有赢定的商业底蕴，解散应该不会；
2、了解竞争对手，差异化竞争；
3、调整业态；寻找新增长点，做到人无我有，人有我优；
4、给予现有商家一定的支持，共同成长；
5、培养商家及消费者的忠诚度