10000平米的商业，如何从没落走向辉煌？（非商业操盘者慎入）

难不成是苏州?04年的第一百货?
其实这种项目我也没什么信心,发表愚见,多PP
1 我觉得你们项目目前和对面项目没有直接的竞争优势,环境,价格,渠道,服务,政策等等各个方面,毕竟销售的还是财大气粗,所以最好的方法是走差异化经营
2 商业项目的成功在于前期定位的准确和后期的管理服务,目前不论还有多少摊位,管理不能下去,该有的承诺继续.
3 转变思路,逐步替换业态(推荐电子类,数码类,利用人气打造新的商圈)
4 与对面项目联营,呵呵,这个最大胆,就是和对面项目谈,既然近,可以架设空中通道,合作打造SHOPPINMALL,如过对手是高端,我们就是OUTLET,如果对手是大卖场,我们就是BESTSHOP.

回复 #1 山高人为峰 的帖子

LZ 6楼的 前辈和小弟分析的基本一致   很透彻  
及时调整商业 业态 是很好的出路   重在业态的定位
走 批发和专业市场的路线 是非常好的 希望你能走出困境!!

菜鸟愚见

首先,相临商业的发展应该是共同繁荣的发展大路向,商业只有共同繁荣才会使整个中心旺盛起来,商业的发展也要有旺丁这一基础才可以旺财;其次建议本案应该在解决老客户租赁与收入回报利益矛盾的这一个问题上下功夫,5年的工夫,毕竟也是有感情的了,那么维护好老客户也是项目发展的一个有利点;与项目对面的新盘应该与之形成优势互补但又不能是同一种业态,最好是能够联营了,不行也不要紧,总之与之差异化是最好的路径;再之,就是可与新项目共享资源——客户资源、形象资源、信息资源、潮流形象资源、商机资源、财富资源等；另外，本案的软件、硬件敌不过新项目那么我们可以考虑在附加值上的投入是不是可以考虑提升或者创造一些附加值出来吸引更多的投资者；最后，既然业态是只租不售，那么商业持有者是否考虑投资回报的周期与利润了，一般商铺的投资回收期是十五年，那么持有者是不是可以在商场租金返租的数目与期限或者形式上多做写文章呢！本人愚见，无市场数据与市场调查为依据，非理忽听！

面临这种情况要么对抗要么合作
1、对抗
1）同质对抗，按照原来的发展内容，调整精良程度，在品质和形式上尽量不要和对手产生交集。
2）异质对抗，在一个消费能力很强和成熟的区域，寻找新的消费类别的空白市场，真正的实行蓝海战略，达到无竞争的境界。但是前期一定要整合规划好发展，不要重蹈出现强力竞争对手时又要面临窘境的覆辙。
2、合作
1）补充，和对手合作，补充它还没有涉及或较弱的方面，为它发展，也为自己发展，
2）强化，合作，把它最强的或者分量很重的方面，在这里强化、领头羊、特殊待遇化。
愚见，见笑。

建议：
1、对比分析竞争对手及本项目优劣势。找出本项目在软硬件上能够改进的地方加以改进，譬如一些硬件更新和管理方法的改进；
2、错位经营或者是互补经营。本项目商业部分因为体量与对手相比太小，因而同类性档次的竞争肯定没有优势，建议认真分析区域市场的消费需求，重新调整一楼的经营定位，与对手形成档次上的区隔或者是业种上的区隔；
3、利用开发商握有产权的优势，加大对本项目的推广力度，通过一些活动及优惠的购物措施来吸引消费者；
4、适当降低租金，留住经营商户。重新招商的难度肯定是比较大的，不如在调整的同时先给老商户一定的政策和租金优惠，留住这些商户，同时加快调整步伐，等经营状况好转再上调租金；
5、最后强调一点，小商家的实力和影响力同大商家的实力和影响力存在着比较大的差距，目前本项目的一层同对方的一层在经营形态上都是多业主单铺经营，但是本项目因为是开发商自己持有的，因此为了形成优势，也可以考虑将本项目1000平米的精品店铺出租给一些中等规模、特色经营的商家，譬如手机连锁卖场等。

两个项目的同质性很强,但是不知道是你们的超市人流量大,还是他的购物中心人流量大?
我建议
1、如果人家的购物中心人流量大，咱们的老客户都走了，那就尽快转行，做其他行业。
2、如果咱们的人流量大，那就通过宣传、回馈客户等活动击垮他，毕竟刚开业，人气靠培养的。
最重要的是善于发现自己的优点。

换个角度看，竞争对手的出现，将会带来大量的客流，进一步强化此地段的商业地位。这是好事。

从介绍来看，城市的消费能力是比较强的，项目的竞争对手不可能将所有的消费者一网打尽，没必要也不可能与其 正面竞争。对竞争对手进行分析，从而重新定位，重新进行业态规划是必须的。具体怎么做，应建立在对市场、对竞争对手的客观分析上。路肯定是有的。

因为此物业只租不售，必须还要有一个长远的打算。专业或批发市场是一般需要数年时间的商业沉淀，一旦通过积累完成这种沉淀，将是一笔巨大的无形财富。其市场地位短期内他人无法撼动的。本项目可以以做成一个专业或批发市场为目标（如做批发市场，还要有通道和仓储的硬件），在考虑渡过眼前的困难时，划出一块区域，找一个容易操作的业态（比如小商品鞋帽等）为切入点，做专业或批发。

现状：
1、本项目周边无竞争对手的时候经营状况良好，并且已经有五年时间，市场已形成一定的认知和消费习惯；
2、本项目应该时刻关注周边动态，当旁边的项目启动时就应该未雨绸缪，而在别人开业并且在环境，规模等方面超越自己项目的时候才引起警觉，从而丧失时间上的有利条件；
对策：
1、认真分析你的竞争对手和你长期积累的消费客户的心理需求，商业项目的忠诚度是比较低的，因此只要你有针对性的调整定位的时候，客户还会回来；
2、前期经营的良好说明在项目经营定位方面还是正确的，难道仅仅是因为别的项目体量大购物环境好就能把你的商户全部拉走吗，恐怕也不太可能；
3、在原有的基础上进行升级或者对一些急需要改良的地方进行整改，局部调整商业业态，实行差异化竞争策略；
4、此时不要想着靠出售解决问题，当你的经营不能解决的时候，销售是 不可能成功的，也不是根本的办法。
总体来说，针对竞争对手适当调整业态分布以及档次，即使相邻很近，还是有很多成功的范例。

该楼面积只有10000多平方米,和40000多平方米的商业项目竞争确实吃力了一点,楼主的资料还是不是很全,谈一点愚见:
1、“某区核心商业楼A，为某大型超市，其中超市面积9000平米左右，内铺精品店1000平米，主营服饰。已运营5年时间”，大型超市应该是国内品牌的大型连锁超市，和大型仓储型超市没办法比，（面积、建筑高度、相关硬件都不会达标）；所以建议去掉超市的经营业种，寻求市场差异。
2、“项目所处区域每某省会城市下属区，区内人口近百万，近年来随着房地产开发的日趋猛烈，随着招商引资的成功，已经有20多家世界五百强企业在该区设立分部，区域消费能力很强。城区面积约30多平方公里，2006年人均可支配收入在15000以上。恩格尔系数为35％左右。”推断该商业楼应该处于传统的办公区，消费能力较高，第三产业较发达，但零售业不一定兴旺，零售市场分额有限。
初步规划建议：
1、建议二楼做综合餐饮业，地处办公区，快餐类消费应该是非常兴旺的。可区分低中高档为主，高档中式饭店一到二家就可以了，没有也可以。主要以中档便利快餐为主。如：西式、中式、日式和韩式等。
2、一楼为精品店、精品服饰店，门口为少量的咖啡店、冰激凌专卖等主题店；里面也可引进一些高档的连锁小超市，如：美罗、屈臣士等。
3、运用2：8的运营黄金法则，用品牌店来带动次主力店。
4、运营模式可以采用商场管理运营模式，而不要用百货运营管理模式。（也就是各门店独立核算，每月交出场费。）这样便于各专卖运营的独立性，也便于商场整体档次的提高。
5、整体档次走高端路线，打造精品、餐饮、娱乐中心；如此运营的话对面40000方带超市的商业运营模式在档次上是无法抗衡的。本身10000方的面积也比较适合做此类型的商业产品，面积较合适。
6、具体实例可以参照上海陆家嘴的正大广场、人民广场的来福士，在精品、餐饮、娱乐设置上做参考。
（前提是不知道商业楼A的外立面及外部情况如何，二楼因为是快餐式餐饮模式在业种限制和管道改装上成本不会很高，外立面过老的话，实行难度较大，装修成本较高）
随意的乱谈，具体可行性还要看实际市场调研和更详尽的数据

根据上述情况我认为不要和它死拼，采取他做他的我做我的战略思想，避其锋芒发挥我的优势，我有以下考虑：
1、发挥我地理上的优势，将一层划分为两个精品区，如女人精品和中老年人精品区，抓住女人的购物特点和年轻人为中老年人孝心方面来做文章；
2、将二楼引进向国美、苏宁等商家，通过他们的产品优势来挽回失去的消费人群；
3、在购物环境方面也要做好文章并且进行整合。
以上是我个人的愚见，忘lz仔细斟酌！