pangrd2000

建议：做不同的主体商业区，与传统商业业态相比形成集中的，有差别的，新颖的主题商业区，引进所谓的创意产业，联系当地实际需求，找出空白点，在整个市内完成产业的创新商业区

vvvvrandy

抛弃所在商圈里的传统行业,打造专业市场,如IT卖场\机电市场\家居市场等行业

fishm

这样的问题还是需要直接的沟通方式来沟通才好的。

zwsaul

1，对具有集中性与群聚性特点的专业市场（如IT），建议不采用。
2，把握B项目的业态构成，找出市场空缺，但一定要充分把握市场的需求。
3，重新进行包装与装修，将项目个性化，唯一化。
4，一定要使业态组合相辅相成，不要一昧高档化，也不要一昧的低档化。
5，对区域消费人群的把握也很重要，仔细分析B项目所针对的人群，再做相应的业态规划。
以LZ现有的资料，建议如下：
1，专业电器卖场  2，潮流特区，潮流PLAZA    3，休闲餐饮，特色餐饮
4，精致小商品特区   5，酒吧，SPA

chenjhao

其实楼主的项目虽然遇到了强劲对手的竞争，但是这对项目而言也是一个机会。
正是有一个更高档项目的出现，而且经营火爆，才更能体现出项目所在位置的价值和稀缺性。
在这种情况下就更应该注意因势利导，利用已经成熟的商圈和消费群体，而不是寻求一些差异化的业态重新起步来做市场、培育客户。所以，我是不建议楼主采用二手IT专业市场，这样不仅仅要已经成熟的专业市场竞争，还要面对对面项目的竞争，同时项目本身还要规划仓储、物流之类的设施，起步难度太大。

针对楼主的给出的资料和前面的兄弟们的建议，我也提出了以下几点建议：
1、给竞争项目进行业态查漏补缺。很显然，本项目和竞争项目面对的都是同样的客户群体，所以，我们就需要再次从目标客户群体本身上去寻找市场空白。
  总结了一下前面兄弟们的建议，有以下一些选择： 主题酒吧、SPA ；休闲餐饮；特色服装；电影院；折扣商城；小商品专区；礼品专区等等。
  这些业态都可以组合经营使用。
2、给项目本身进行再次包装。竞争项目舒适的环境的确给了本项目一记重拳，但是我们也要奋起直追，至少也要弄的冠冕堂皇一点，不甘示弱啊！
3、与竞争项目合作经营。

杀破狼

看了几为高手的意见，也发表以下小弟的愚见：
1、整体商业圈的形成对项目而言是一个新的机会。
2、差异化地位、寻找新的商业业态补充。
3、目前你们项目的业态比例不是很好，建议重新调整面积。
4、考虑旧的商业是不满足不了新的消费需求。

suaae

其实这样的项目在一些经济高速发展的区域未来还会越来越多。一方面是经济高速发展所产生的消费升级，一方面是陈旧的消费能级和模式，二者的矛盾使得这些陈年项目需要重新定位、二次开发成为必然之路。
    从楼主提供的数据信息来看，似乎还有所遗漏，小弟这里就权当理想化处理了：
    1、百万人口占据30平方公里面积，若项目所处区域辐射范围定义为2公里，则区域内应有人口10万人，原1万总商业面积，现扩容到5万总商业面积(忽略区域内其他零散商业），人均商业面积约0.5平方米，该数值表明区域内商业规模处于合理范围内，应不存在商业面积溢出的状况。
    2、商业业态组合从提供数据来看，现有零售业可能达到90%以上比例即4.5万平方米以上，休闲、餐饮、配套等其他业态不足10%。
   
    关于项目的经营出路，坐沙发的同仁已经给出大致方向，无外乎：1、同质恶性竞争 2、差异错位竞争 3、互补互利竞争

    同质恶性竞争不提也罢，无论从宏观商业环境、自身竞争条件、成本生存空间而言，该项目都已经不具备可操作性。
   
    差异错位竞争从两方面入手考虑：
    1、市场细分差异
       IT数码、家纺等等生活用品专用市场是较为适合的细分市场分项，那么我们来看看他们的商业价值有几何：
       A、商业环境契合——毋庸置疑，该区域从过去到现在应该都是区域内的商业核心区，人流量充足，也是商业区域价值的最大组成部分。IT数码、家纺等等生活用品专用市场的定向消费倾向较高而对区域人流量的依赖相对较低，此外商业B的注入对人流量有很大提升，但从人流细分上属于专用市场的有效人流比例不会太高。上述种种，最为IT数码、家纺等等生活用品专用市场是无法充分利用区域商业环境的。评级契合度为50%
              B、自身条件契合——10000平方米比较尴尬。从一线城市的生活用品专用市场的布局规模来看，市内规模往往在5000~8000平方米及30000平方米以上两个面积档；而近居区域则往往在20000平方米以上。由于小弟涉足地产尚浅，一线以下城市少有接触，在未作市调的情况下，采纳楼内其他同仁的建议。评级契合度为80%
              C、成本收益契合——由上述A项分析，生活用品专用市场对于现有商业环境的利用率比较低，需要至少3~5年的市场培育期。一方面是专业市场的平均承载能力本身较弱，一方面是较长的市场培育期，无论怎么看短期内想要有在成本收益上有起色都比较困难。评级契合度为40%
              D、综合可行契合——虽不至于项目转型失败，但是对于区域商业协同发展、自身的利益最大化都不能算是优秀的解决方案。评级契合度35%~40%之间。
      2、市场能级差异
       A、商业环境契合——从提供数据来看，区域内商业消费中档所占比例较高。但梯度（高、中、低）还没有完全梳理清晰，需要详尽市调作为支撑。
       B、自身条件契合——从规模、质量来看，项目似乎不适于向高端进行发展，低端似乎是唯一出路。
       C、成本收益契合——能级不理想、可经营规模不确定的情况下，成本收益的数值预计也会较难看
       D、综合可行契合——可行性不乐观。

      互补互利竞争，联营情况下完成商业模式升级，打造ShoppingMall概念。
       A、商业环境契合
          1）从各项宏观运行指标来看，该区域有能力进行多方位高能级的商业消费，ShoppingMall的引入能得到宏观市场支撑。
          2）从现有区域市场来看，原处于百货大楼式的80年代商业消费模式，B项目的引入则已经形成了ShoppingMall的雏形。但是从它的业态组合配比来看，过分强调零售业，休闲、餐饮业有严重的缺口，因此只能是个Half-ShoppingMall。
          3）对于本项目而言，利用B项目的人流、人气，对B项目的业态缺口进行补充，能够达到双赢的目的。
          4）重点考虑餐饮、休闲业，契合度评级80%以上
       B、自身条件契合
          1）从地理位置上，A、B项目仅一街之隔，具备资源整合条件。
                    2）从规模上，本项目作为联营体的20%面积，与Shoppingmall的休闲、餐饮比例大致相同（按理要在25%~30%左右）.
                    3）从提供数据来看，改造技术方面也不会存在太大问题。
          4）契合度评级80%以上
       C、成本收益契合
          1）成本投入可能会较高
          2）商户承载能力较强，同时由于可以充分利用现有的成熟商业氛围，市场培育期将会非常短。
          3）契合度评级60%~70%
              D、综合可行契合——相对来说，风险收益平衡度较能接受，契合度评级70%左右。

       具体操作上：
       1、炒ShoppingMall概念、组团功能概念、特殊业态概念（休闲或者餐饮部分作些特殊处理，具体视区域内可挖掘的资源题材）
          具体来说，从细节处理上营造A、B联营一体的直观感受，如 地面处理、景观处理、建筑风格处理等（可参考上海的大宁国际）；
          组团功能，一是外部要与B项目形成明显的功能组团分割，二是建筑内部也要作些差异化处理（如，若底层做餐饮处理，可将商铺布局成猫爪状，一处大型主力店+4~6处特色餐饮店等）
          特殊业态，可以从餐饮业态入手（如中餐特色，西餐特色，东亚特色，或者干脆五湖四海特色），也可以从休闲业态入手（如电玩休闲+茶坊，ktv+bar，或者知识休闲+ 咖啡厅）
       2、在业态设置上，偏向于餐饮休闲比例约7:3或者6:4。一是业态结构的考虑，二是招商结构的考虑，三是盈利点的考虑。
       3、盈利模式上，餐饮业基本上可以做到立竿见影，以收取租金为较好方式；休闲业需要一段时期培养，建议采取返利模式，帮助商家度过开局期。

       一点拙见，希望能起到点抛砖引玉的作用。

[ 本帖最后由 suaae 于 2007-9-16  10:27 编辑 ]

2335616

看了斑竹的东西后的两点愚见:
1.重新进行商业定位,避开对手的优势竞争:找出区域内(100万人口!已经有20多家世界五百强企业在该区设立分部!城区面积约30多平方公里!)方圆20平方公里内的商业真空,并创造条件引进培育,如:租金和税费(地税)方面在某个时间内的减免.(注意:引进的商业应该是当地绝对的商业主力支撑,但是鉴于地理条件的局限,不能创造更大的经济效益,该条件是大家合作创造双赢的前提.)
2.在确定主要商业业态条件后,再辅以其他零散商业提高人气(商气),在零散商业招商过程中,建议招商比例按:零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例实行招商.

[ 本帖最后由 山高人为峰 于 2007-9-16  22:36 编辑 ]

shjonly

仔细分折竞争对手，专心关注被忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。做利基市场；
商家及消费者的忠诚度也很重要。

[ 本帖最后由 shjonly 于 2007-9-20  12:04 编辑 ]

32112221

也来学习下呵呵
同处核心商业区，B项目的开业肯定能稳固其核心商业位置，并能提高原有商圈辐射力，本案与其隔街相邻，这是机会。
精品\超市两个项目都有，同质化竞争，本项目在规模与购物环境、服务质量，甚至产品的质量或时尚等方面都要落后于B项目，这应该是在商圈辐射效应增大的情况下，却运营状况下隆的主要原因。

建议：
1、同质情况下，提高自己。但相信也有努力提高自己服务质量、与购物环境等方面的东西，但有可能是能力或经营理念或硬件等主客观因素，导致目前经营状况未能改善。所以此路看样子不通。
2、差异化竞争。调整业态，逐步装修，提高服务质量，对商家进行逐步调整。这应该是老商场必走的路线。随着经济的发展，原有的经济模式肯定不能跟上时代需要，慢慢要淘汰。
3、具体怎么调整，原则上象大家说的，档次、业态差异。个人认为做主题式商场不失为一个办法。餐饮娱乐休闲B项目似乎缺少，不如引入各类餐饮，休闲，中高档的，
算了，