逆风飞雪

尽管市场上“泡沫”、“调控”之声不断，万科的2002却是丰硕的一年。转让万佳后，公司整体业绩仍保持稳定增长，房地产项目首次实现结算面积超百万平米，比上年增长62.3％，在经营规模上再度领先于同行。从1995“资金年”，到2002“客户微笑年”，万科走过了主题明确的八个年头。在这八年里，万科完成了从综合商社向专业房地产开发商的转型，经营规模上到了一个新的层面，客户理念、品牌意识、管理质量也得到相应了提升。2003年，万科将继续实施稳健的扩张战略。“生活无限”这一主题，提示我们回到万科精神的原点。
       与过去八年相比，2003年的主题是模糊的。但这个模糊的主题却和过去每一个主题一样，经历了漫长的诞生过程。从集团总部的头脑风暴，到一线同事的各抒己见，再回到总部的激烈争论，以“回复：征集2003年主题年年号”为题的电子邮件，频密地往来于集团高层和各职能部门、一线公司之间。
        数十个待选名称，有的涉及客户关系、合作伙伴、产品品质、服务意识等业务环节，有的涉及价值观念、细节关注等企业理念。每一提议都有充分的理由——是的，我们要做的还有很多。
       直到3月底，王石董事长才下了决定。
        “2003：生活无限”，一个新的层面，一个新的开始。

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“以客户为导向”是万科的传统
       尊重客户、善待客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康向上的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
       万科以贸易起家，88年进入房地产业。借鉴ＳＯＮＹ先进的客户服务理念，通过售后服务创立品牌的模式，万科率先在国内房地产业引入专业售后服务体系——物业管理。
       之后，物业管理不仅成为万科核心竞争力的重要组成，更是行业的一面旗帜：
       91年率先提出“共管式管理”，在深圳天景花园成立了全国第一家业主委员会；
       94年在深圳荔景导入“酒店式服务”；
       97年在深圳景田城市花园推出“无人化服务”；
       99年在深圳俊园率先推行个性化服务模式；
       2001年在上海假日风景推出同心圆服务计划……
       作为行业的领跑者，万科物业管理不断创新自我，不断被人复制，对行业整体水平的提升作出了贡献。与此同时，万科始终把为客户提供优质满意的产品和服务，作为企业努力的方向——
       不仅是建房卖房，更重要的是在为客户提供细致、周到的物业服务，创造温馨、舒适的生活氛围，引领健康、丰盛的生活方式；不仅是创造企业利润，更重要的是站在客户的角度，不断完善小区配套，使之更贴近客户的生活。
       这不仅给企业带来了良好的客户口碑，也为万科品牌的创建打下了坚实的基础。
       值得注意的是，伴随社会专业资源日趋成熟，市场分工日趋细化，当前物业管理行业也呈现新的变化：从以往开发商无所不包的全方位服务，过渡到今天充分利用社会专业资源以达致效能的最大化；企业的城市扩张也带来了新的问题。从亲历亲为到引入专业服务，从6大城市扩展到10大城市，万科的客户服务体系能否保持原有水准，是当前我们面临的一个问题。
       在主题年的引领下，万科专业化水准不断深化，为企业把握未来市场需求、为客户提供更好产品和服务打下了扎实的基础。

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《艾丽丝梦游仙境》中有一段对白："请你告诉我该怎么走，好吗？""这要看你想到哪里去，"猫说
每年主题年的诞生，都是一次痛苦的过程。
郁亮、大佬、陈之平、肖莉、小海，以及刚从国外回来还来不及歇气就被抓了壮丁的丁长峰、刘壮成等人，开始对着写字板痛苦地"大脑风暴"：技术创新年、资源整合年、策略联盟年、最佳伙伴年、新世纪新万科……
最后，大家的目光定格在"网络联盟年"上。
继职业经理、团队精神、职业精神之后，网络联盟成为万科企业精神的又一传承和延续。
与以往不同的是，网络联盟年的提法，更多地体现了企业精神的外望和张力。
为什么是网络？
再去探讨所谓的新经济规则，显然不是一个有趣的话题。
纳斯达克从一年前的5000高点，已经回旋往复至2500点上下。以网络为名的经济模式的黯淡，是否表明网络业已平庸？
在一片令人窒息的飘零气息当中，美国耶鲁经济学家诺德霍或许为我们指点了一个新的路向。他的最新研究表明，1995－1998年间，增长最快的不是ＩＴ产业，而是应用ＩＴ产品的行业。新经济部门对整体经济的促进作用无可置疑。
因此，对于网络经济而言，现在或许是一个低谷；对于传统企业而言，也许是与网络经济相结合的最佳时刻。
对于身处传统行业的万科而言，现在正处于一个与网络经济相结合的绝佳位置。
网络如何改造我们自身？
王石们喜欢用“颠覆”这个词语来描述这种变化。
复制、简化、无边界
最近，曾被香港基金经理喻为"完美神话"的科龙首次预警亏损，成为业界令人震惊的新闻。
科龙企业出现问题的一个重要原因，被认为是人员机构繁冗、管理层级复杂。在对变化市场的反应上，"科龙的速度太慢了"。
在过去的一年中，科龙高层不正常地频繁地震，体现了作为新兴企业不成熟的一面。与以往的白云山、太阳神类似，科龙是在企业快速成长的过程中忽然掉链的。

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1、职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长；
2、专业化精神是职业经理的本色：万科强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间；
3、人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段，实现职业经理在万科的可持续应用和发展；
4、工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍；
5、企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强万科对职业经理的凝聚力；万科倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。

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重新分工
99年新春伊始，王石宣布辞去万科集团总经理职务。
辞去总经理职务的王石继续担任万科集团的董事长，总经理一职由原常务副总姚牧民接任，原集团副总郁亮任常务副总经理兼财务负责人。
是次公司管理高层调整，其核心不是王石辞去总经理职务，而是公司管理层分工的变化；是万科在新的发展阶段，在新的任务和形势下，在集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。其根本目的在于激活人力资源、提高管理效率，从而最终提升企业的综合竞争力。
团队合作
所谓团队，是指由两个或以上的人，基于共同目标而组成的集体。万科的职业经理队伍，即是一支团队，其标的是万科在市场竞争中的不断发展壮大。
团队概念尤其强调团队成员间的相互关系：一个团队不单只是集合一群人而构成，若彼此没有共同目标、相互认同与互动行为，那么即使形式上聚集在一起，如街道上的行人、列车上的乘客，亦与团队概念相去甚远。
合作精神是团队成员间相互关系的精髓。我们知道，一个团队系由不同类型和性格的人组成，有如一支篮球队，有的运动员善于进攻，有的长于防守，有的喜欢远投，有的则擅长抢栏板球。如何做到人尽其才，是发挥团队作用的基本前提；另一方面，金无足赤人无完人，团队中的每个成员都可能存在着这样或那样的弱点、缺点，即以叱咤体坛的芝加哥公牛队来说，"大虫"罗德曼冲动、好表现，头发染得花里胡哨（就凭这一点，就无法在中国队立足）；库克奇的技术发挥时好时坏；就连公众形象完美得近乎神话的乔丹也有对队友要求苛刻的毛病------但这些缺点、毛病并不影响公牛队的成功。
一个优秀的团队，必定是强调发挥每个成员的优势，而不是相反。如何用其所长、补其所短，是团队能否迈向成功的关键所在。

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1、万科职业经理的核心素质：从工作观念、管理技能、专业技能方面体现
2、职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长
3、专业化精神是职业经理的本色：万科强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间
4、人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一，实现职业经理在万科的可持续应用和发展
5、工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍
6、企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强万科对职业经理的凝聚力；万科倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。

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97年是集团业务调整的最后一年。经过4年来的业务架构、资源配置的逐步理顺，集团形成了以房地产为主导业务，以城市居民住宅开发为地产主营项目，以深、京、津、沪为投资重点的业务格局，集团的商业零售、工业、证券投资和文化业务也得到不同程度的调整。
集团地产业务经过9年的发展，逐步树立起专业发展商的社会形象，尤其在物业管理、规划设计和营销策划等方面具备一定的市场竞争优势。但是，市场上一批以万科为主要竞争目标的地产公司正在迅速成熟，香港和境外的一批实力雄厚，专业经验丰富的地产商也加入竞争。要在竞争日益激烈的市场中占据一席之地，并实现集团提出的自98年起以30%的速率稳定增长的目标，在加快专业化步伐的同时，从根本上对经营理念予以明确显得尤为重要。
为此，集团管理层提出97年为万科的"客户年"，并要求集团各级管理人员善待客户，并从善待为客户提供专业化服务的员工开始。

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建造质量
在房地产初期的卖方市场的情况下，建造质量问题的矛盾尚还显得不太突出。但在逐渐成熟的买方市场下,发展商都很重视选项质量,建设过程中的质量管理就显得非常重要了。由于万科是从事销售出身的公司,在市场定位、促销、包装、样板房等方面做得较出色,在上海、北京的促销做得较为成功,但另一方面,万科在建筑质量和监理水平方面与建筑出身的房地产公司相比还有一定的差距,例如深物业、深房、深长城等房地产开发公司。96年万科全面推行“质量管理年”,也就是要尽快缩短差距,适应市场和客户的需要。
发展商和客户的关系质量
万科物业管理的概念主要是受SONY公司的产品售后服务的启发。自88年万科介入房地产业就强调物业管理,始终把为客户提供优质满意的服务当成公司的经营理念。我曾经说过,万科开发的物业在市场好的时候抢手,在市场不景气的时候好卖。其含义就是万科地产不仅要生产适销对路的产品,而且还要提供给购买万科住宅的客户以满意周到的服务,使万科的物业成为市场的优质选择。在深圳,万科地产的第一批客户中,有很多买了万科第二个、第三个物业的住宅。上海城市花园95年做了一个购买客户的问卷调查:“您是根据什么渠道知道城市花园的?”回答是通过万科城市花园居民介绍的超过50％。这个数字很有意思!万科城市花园的住户是万科地产最有力的地产推销员。
根据数字统计，下一个世纪的20年内，世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公司或汽车公司,而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司，这给我们一个启发，就是谁掌握了客户谁就有广阔的发展前景。只有善待客户,把握市场,有全面质量管理的能力,就能成为中国大陆市场有份量的房地产开发公司之一。

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1、集团公司
1994年本集团完成以房地产为主导业务的跨地域经营结构，1994年12月，地产经营规模占集团整体业务规模的57％，较93年的所占比例增加41％，利润达68％，较93年所占比例增加了20％，同时，跨地域经营目标也得以实现，94年，外地经营规模占集团47％，利润达62％。主导行业架构调整的完成和跨地域经营目标的实现加大了公司的业务透明度。95年将在重点发展房地产业务的基础上继续完善包括贸易、工业、文化、股权投资组合策略，连锁零售业务已被本集团确立为新的业务增长点，未来将作大力拓展。此外，本集团将继续保持传统工业项目以期得到稳定的利润回报并培养电影、广告业务，作为潜在的利润来源。股权投资业务将采取直接与间接方式与上述投资组合策略相结合。
2、房地产万科主导行业
①以中国大陆市场为目标的跨地域经营，重点投资在中国的区域经济中心。
②重点开发以城市居民为消费对象的中高档住宅和适当比例的商铺、写字楼。
③为了获得稳定的中长期投资收益，将采用物业出售与出租相结合的经营方式。
3、连锁零售万科新的业务增长点
①中国具备发展零售业的空间
②在4年零售业经验的基础上，引进国外成功经验及经营方式，确定了货仓式的平价经营方式并按照国际惯例管理操作。

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