XX地产策划有限公司年度
经营计划要点
第一部分：制定年度经营计划总纲
总纲是围绕新公司成立的第一阶段企业文化形成、机构完善、并以提供新康集团开发项目的高品质服务不断提高营销队伍执行力为核心；
在竞争不断强化的今天，速度、灵活性和反应越来越成为竞争优势的基础，如何迅速有效地落实XX公司的方针政策越来越考验XX公司经营者的智慧。组织能力就是XX公司的核心竞争力，其中从战略规划到年度计划到绩效管理的流程是XX公司最基本最核心的管理流程，而年度经营计划是承上启下的关键，是XX公司管理的中心。
一、探询管理理念，流程力＝执行力＝竞争力
企业的静态发展是以计划＼组织＼执行＼修正＼．．．．，周而复始地不断发展的，在计划与组织环节上，是容易达成的，而多数问题出现在执行的环节上．
1、从执行的角度看，战略就是竞争力的体现
2、最关键的一环——年度经营计划
3、用流程贯穿管理制度的核心
4、用组织来落实XX公司管理制度
XX公司的战略执行难题不是战略的问题而是计划的问题。年度经营计划是XX公司战略的承接和细化，是XX公司绩效管理的源头和目标，位于执行流程的中心。解决战略执行难题的着眼点在于制定战略导向的年度经营目标、策略举措和计划预算，并监控执行过程。简单实用的年度经营计划制定与执行流程是XX公司提高执行力获得竞争力的关键。
二、确立经营目标
1、 分析内外部经营环境及XX公司发展期望
2、 主体针对新康集团重大项目的营销，研究制定对策
3、 根据新康集团重大项目与拓展计划，明确业绩目标、战略重点和策略举措
4、 根据发展要求确立XX公司年度经营目标
没有目标，一切都是空谈，没有有理有据的目标，一切还是空谈。确立XX公司的年度经营目标，就是在战略的指导下，在深入了解经营环境的基础上，明确我们今年要做什么和做到什么程度？只有目标明确了，思想才能统一，制定XX公司的年度计划和预算才有了依据，XX公司的绩效管理才有了源头，没有计划预算，所谓的“战略”绩效管理根本无从谈起！
三、制定计划预算
1、 逐级层层分解目标，建立组织性协调
2、 分析差距与研究对策，制定行动计划
3、 确认各层级业绩目标，协调分配资源
4、 汇总、制定年度经营计划和财务预算
制定XX公司年度计划预算的过程就是分解XX公司的总体目标、落实XX公司各部门的工作目标和认可行动方案的过程，资源分配的依据是XX公司各部门要达到的目标和采取的行动，俗话说：办多少事才给多少钱。针对目标讨价还价的基点是对实际情况的判断和行动计划的可行性，离开这个建设性原则，没有简单实用的目标分解和计划制定过程，一切都毫无意义。
四、落实业绩责任
1、 明确关键岗位使命与工作职责
2、 确认岗位关键绩效指标和目标
3、 确定指标权重，明确工作重点
4、 确定考核标准，明确绩效回报
凝聚每个人的力量是XX公司管理所要达到的目标。机制解决的是根本态度问题：员工会不会努力工作？管理解决的是具体手段问题：让员工知道如何努力工作？落实业绩责任就是这样一个管理过程，通过将XX公司和部门的关键绩效指标落实到个人，将个人目标与XX公司目标通过直线连接起来，用无内耗的合力去与你的竞争对手比拼。
五、监控执行过程
1、 经常性工作指导，强化绩效努力
2、 跟踪关键指标值，准备业绩报告
3、 定期性业绩审核，分析控制偏差
4、 制定、修改行动计划，调整预算
环境越难以预测，就越需要适应环境的灵活性。监控执行过程，一方面在于监视环境的变化，验证计划预算所赖以制定的假设的真实性，以适时修改计划；一方面在于控制XX公司运营，对偏差进行严格的质询，以致力达到预算目标。简而言之，一个是战略性的环境监视，一个是战术性的运营控制。 方寸之间，进退有度，体现的是XX公司管理的内功。
六、贯彻绩效回报
1、 综合评定XX公司及部门业绩结果
2、 进行岗位绩效最终审核与评级
3、 确定年度激励和薪酬提升水平
4、 确定绩效回报方案，进行反馈
贯彻绩效回报就是启动XX公司发展的良性循环机制，只有如此雪球才会越滚越大。但如何分配利润以落实激励机制的政策导向性？如何计算业绩以谋求XX公司与员工的可持续发展发展？归根到底，如何形成双赢的游戏规则？这在现实中往往是一个艰难的选择。因此，稳定公司的中坚力量将是具体落实绩效考核的重点。
