大力船长

前提：
    代理公司战略城市最初接的项目（姑且称它为战略项目）不一定是盈利项目，有可能是硬骨头。同样的待遇，在别的项目上接手就开始销售，销售团队个人的盈利情况都非常好。相比而言，这些战略项目却因为需要重新制定营销执行报告需要大量的时间（救市比新项目开盘所花的精力和时间要长得多），严重影响个人的收益，这些项目后期的销售情况虽然有所改观，但短期内也不会满意。势必造成同一个公司相同级别拿到的薪水严重失衡。人员一批批地开始流失。这是很多大的代理公司和开发公司都面临的问题。

问题：
    如何应对劣质项目的人员流失？

这是一个比较普遍的问题，希望各位同仁仁者见仁，智者见智，各抒己见，谢谢。

[ 本帖最后由 大力船长 于 2007-11-12  01:30 编辑 ]

roseleaf

1.初期时可以吸纳一些新人，新人一般会珍惜机会。
2.吸纳进来后，用机会留住他们，要看你用的是什么样的人，有的人是用金钱留不住的。那你就用其他地吸引这部分人啊，比如说感情，比如说发展机会，锻炼机会。

林艺辉

上楼说的不错，但对于有经验的销售人员来说，在这个项目上赚钱不太可能，这时候要用公司现正在发展，以后项目一个接一个，公司会内部提拨人员上来。

大力船长

这么有意义的话题难道大家都没有兴趣？  郁闷

被分配到劣质项目的人员就没有什么话说？

就没有人能提出点合理化建议？

希望大家不吝赐教

浪漫色狼

外派人员要先和公司谈条件，要的是人员和待遇，人员要公司称手的骨干，这些人不会走且战斗力强悍，另外大胆起用新人，新人珍惜机会；待遇要给属下争取高福利，因为高待遇会打乱公司薪酬体系，高福利可以；另外不定期视下面士气激励和少量换血与总公司调整。

balzac

项目不好，又要留住人，领导个人魅力不可少。
这个魅力包括：对该项目的执着、不服输，这是起到带头表率作用；一定的博爱，使员工愿意与你共同进退，等等。
当然，还要一点手段：及时发现不良的苗头，用大多数人的意愿将其清除出队伍；多多招聘想进入业内的新人，并亲教导带领他们。

别的还有很多，现在正在写年终会议的东西，空了再来说。

jinyichun

激励与惩罚并举，