夏张华

企业管理咨询是具有咨询资格的专家，应企业的要求为之提供各种知识和服务，或深入企业现场，运用各种科学方法，找出企业存在的主要问题，进行综合分析，查明问题的根源，提出切实可行的改善方案，进而指导实施，以改进企业经营，以谋求可持续发展的一门系统科学。我国的企业管理咨询事业是在80年代开始兴起的一项新事业，在物业管理行业中，开展顾问咨询更是近几年才发展起来的物业管理的一种新的模式。和全委托管理模式相比，顾问咨询模式具有它独特的优势，大致归纳如下：

　　1、派驻人员少，机动灵活；

　　2、风险小，回旋余地大；

　　3、顾问咨询费用较高，利润可观；

　　基于顾问咨询模式的种种优点，少数国内物业管理公司已在近几年中逐步开展了该项业务，但由于时间较短、经验不足，物业管理的顾问咨询也出现了不少的问题，甚至失败。问题到底在哪里？笔者认为当前物业管理顾问咨询步入了以下几个误区。

　　误区一：“越俎代疱”

　　物业管理的中坚力量是管理处经理，一个小区管理的好坏与管理处经理的领导能力与个人素质密不可分。所以提供顾问咨询的公司往往会向被顾问的物业管理派驻一名管理处经理全权处理日常事务，以保证顾问咨询的力量。但笔者认为，此举有违顾问咨询的基本原则：即顾问咨询人员在整个顾问过程中，初期应充当企业医生，中、后期应充当技能专家、企业辅导员及管理知识供应商的角色。派驻管理处经理至少存在以下弊端：

　　第一，“指导员”变成了“打杂员”

　　企业之所以要聘请外来顾问人员对企业内部的问题进行咨询，最主要的原因是因为顾问人员对企业内部的问题进行咨询，有系统的管理理论和强大的公司智囊团做其后盾。顾问既然经常被人称为“外脑”，其作用就是在企业的“内脑”不够用或者没时间的情况下帮企业出主意想办法。一句话，企业想要的是“方法”而不缺“劳力”。所以，如果顾问人员在被顾问项目中有较为自由的时间和空间，便能从琐碎的具体事务中跳出来，站在一定高度看企业的问题，从而提出解决方案，达到预期目的。而如果顾问人员以管理处经理的身份介入被顾问项目，则会让顾问人员陷入纷繁芜杂的日常事务之中，难以抽出时间对企业管理体系进行系统的调研、测量、分析和改进。最终结果可能是—被顾问公司“请”来了一个“实干型”的公司员工，而远远不能达到顾问预期的结果。

　　第二、“教练”变成了“保姆”

　　当顾问人员变成管理处经理后，基于客观调查所提出的改善建议容易被由上而下的指挥命令所取代，发号施令的顾问人员和惟命是从的各个主管及员工之间的关系被扭曲。顾问知道的看过的思考的理解的比被顾问方的员工广阔多了，于是，“专家加领导”的身份会让被顾问方的员工极大的丧失独立完成工作的能力、工作的积极性和创造欲望。道理很简单：他们懂的你都懂，他们不懂的你也不懂，他们不需要更多的思考和学习，因为作为领导的顾问会指示。于是，本该给“渔”的你给他们的却是“鱼”；本该是“教练”的顾问人员变成了被顾问方的“保姆”。只要你在，该被顾问企业就很难培养起将来管理处的经理接班人。所以最终结果可能是—在顾问人员担当管理处经理期间，顾问效果显而易见；在顾问工作结束后，被顾问公司因缺乏“打渔”的本领又逐渐回到顾问前的低水平状态。

　　第三、“人才”变成了“奴才”

　　企业请顾问咨询，还有个重要的原因就是企业内部人员长期要在本企业工作，受到本企业传统的做法和习惯势力及人际关系的影响，往往不能客观公正地看待问题，而外来顾问人员站在第三者的立场，可较为独立地看待问题，并根据科学的调查、测量，从而提出有利于改善企业管理改善状况的方法和途径。外来的和尚好念经。顾问人员在关系上不受被顾问方约束，和被顾问方也没多少直接的利益冲突，更可大胆开展工作。而作为管理处经理后，顾问人员也成了被顾问公司的一员（虽然是暂时的）免不了会受到一些束缚。请你来的老板现在成了你的上级，你在他眼中也就从当初的“人才”变成了现在的“奴才”，你提意见的时候是否也会注意到他的脸色？顾问效果又从何谈起？

　　误区二：“常顾不歇”

　　国人有一种约定俗成的认识，即某人在企业中工作的时间越长，做的事就越多，工作结果也就越好。换句话，不管你能不能出力，只要出工就行。这种观点也自觉不自觉地渗透到物业管理顾问咨询的领域中。一方面，部分被顾问公司认为，顾问人员应长期不间断地对企业进行顾问，最好天天在，时时在；另一方面，提供顾问服务的部分物业管理企业也认为，为了“显示诚意”，顾问人员应该常驻顾问的企业。双方认识上可谓“配合默契”，然而，顾问结果却往往不尽人意，其问题出在哪儿呢？

　　第一、用80%的时间去做了20%的工作

　　著名的“二八”定律告诉我们，世界上20%的人占有了80%财富，一个人80%的工作是在20%的时间内完成的。顾问咨询工作的目的是让企业改进、提高，但我们不能忽视，任何管理体系都不可能今天定了明天改，上午改了下午改。也就是说，在管理工作中改进应是阶段性的，而不是时时刻刻都在改进；维持现有管理体系却是每时每刻都在进行的。当被顾问公司的管理达到一定的高度时，要维持这个高度，需要一段时间消化吸收，仿佛股市，而这段时间内，顾问虽然还能发现其它问题或者提出了更上上层次的管理建议，但要求过高或者战线太长却往往会揠苗助长适得其反。就像一个小区入伙的同时，又要创优、又要认证、又要建立绩效考核体系，又要……最后可能搞得一塌糊涂。这时，顾问人员只需要20%的时间和精力。之后，到下一提高阶段前（如创优前）的80%的时间里，顾问人员在以极低的效率做着20%的工作，造成了顾问公司人力资源的严重浪费。

　　第二、顾问人员威信降低

　　顾问，应保证一定的权威性，你的意见及建议就算不能左右被顾问企业的决策，但至少也应引起对方的高度重视，否则，顾问工作就形同虚设。为此顾问人员除了具有较高的素质外，和被顾问方保持一定的距离以增加顾问人员在被顾问方心中的神秘感也较为重要。然而，如果顾问人员长期与被顾问公司的员工在一起，便毫无神秘感可言，对方对顾问人员的尊敬程度也会随之降低，你的意见及建议也随之丧失权威性。久而久之，也许大家都搞不清楚你到底是公司招聘的员工还是外来的专家。

　　第三、顾问人员丧失了不断提高的机会

　　物业管理属于劳动密集型的行业，其理论并不高深，入门的门坎较低，但在我国发展迅速，现有顾问咨询人员的理论知识最多只能维持到2到3年就需要更新。3年后，绝大多部分物业管理公司可达到现在国内准一流甚至一流物业管理公司水平。而与此同时，顾问人员因常驻被顾问方，由于顾问方对其产生了较强的依赖性，很难抽出较为完整的时间参加系统的培训学习。3年后，顾问咨询人员会因知识老化而不再适合顾问工作，或只能从事更低层次的被顾问方的顾问工作，物业管理公司市场竞争力将大大降低。这是公司人力资源的极大的浪费，也是我们不愿意看到的情况。

　　误区三：“许胜不许败”

　　顾问费是顾问公司进行顾问工作的最终目的，但顾问项目中帮别人做事，要想别人心甘情愿付费，不卖点力气是不行的。所以，不少顾问公司为了顾问出成果，不辞辛苦任劳任怨竭力配合；被顾问方感到顾问“人员不够”就再派人；被顾问方觉得顾问“深度不够”就介入再深点直到直接参与管理；被顾问方提出超出合同范围的要求一律照单全收，最后干脆到了“你说怎么办我们就怎么办”的地步，目的只有一个—付款。为了取得顾问费，顾问人员积极开展工作本无可厚非，但为了此违背顾问的基本原则就值得商榷了，笔者想问的是：到底是你在给别人做顾问咨询还是别人在给你的工作做顾问咨询？被别人牵着鼻子走，对提供顾问咨询的公司害处极大：

　　第一、费用问题

　　顾问咨询工作虽然利润较高，但如果无原则性地迁就被顾问方的意愿则可能得不偿失。为了加强所谓的顾问力量，顾问人员的配置增加或顾问次数频繁，必定会增加顾问公司的人工费用、差旅费用（因为项目可能在不同的省市）、应酬费用（因为要同被顾问方搞好关系，请客吃饭是难免的）等等。很可能顾问项目结束后一算账，顾问公司是落得个“竹篮打水一场空”的结局。

　　

夏张华

第二、效果问题

　　本来提供顾问咨询公司有自己的一套工作模式和方法，但为了迁就对方，打乱了本来的部署和安排，顾问工作像“走钢丝”，生怕对方不满意，自己工作起来也十分别扭，如何还敢大胆提出意见？你越迁就，他反而越不满意，你的威信就越低，到头来可能还怀疑你顾问公司的实力。这种恶性循环的情况下，顾问效果可想而知。

　　然而有人可能会说，不按对方的意思，那我们顾问工作岂不是可能“夭折”？要搞清楚：顾问咨询工作的成功 ，并不是顾问公司一方就可以决定的，就像战场，战争的进程也不是以某一方的意志为转移的，它从来都是双方共同作用的结果。谁规定了顾问工作必须成功？堂堂世界顾问咨询大哥大麦肯锡公司不也兵败实达吗？但这并不影响其在中国的知名度，诸多企业仍然邀请它“会诊”。为什么？因为世界知名顾问咨询公司的项目成功率仅为60%左右，没有人能保证顾问咨询一定成功，我们能违背规律要求物业管理顾问咨询的项目成功率达到100%吗？相反，为了短期的成效，顾问人员干脆亲自出马，使被顾问方的员工失去了锻炼的机会，谁能说这是真正的成功呢？

　　误区四：“独当多面”

　　被派出的顾问人员因其特殊的工作性质对其综合素质的要求也相应较高，往往要求顾问人员既懂管理又懂技术，既懂企业管理又懂物业管理，既懂土建技术又懂机电技术……最好是样样行，事事通。然而在现今国内的物业管理企业中能独当一面的人才本来也不多，要独当多面的人才更是少之又少。“如果接了这个项目派谁去呢？随便派个人吧，担心能力有限；派个全才吧，好像又难打”，这是老总们经常遇到的问题。笔者倒是想问：顾问人员真的就一定要是个全才吗？笔者认为顾问公司是一个公司为被顾问的公司提供顾问咨询服务，而不是某个人为被顾问公司提供咨询；被顾问公司也不是看中某人的个人能力，而是看中提供顾问咨询服务的公司的综合实力。所以，顾问咨询应是一个团队进行活动的而不是个人单枪匹马去冲杀。只要在这个团队内包括了物业管理各方面的专家里手，每人可独当一面，而项目的负责人主要起联络沟通及常规管理的作用即可。麦肯锡的项目责任人并不是三头六臂，但在他后面有强大的公司资源做后盾，今天你提出的问题他可能解决不了，但寻求公司有关人员的帮助后，明天，他也许就会给你一个满意的答复。

　　基于以上所提之四个误区，笔者在此提出如下的对策建议：

　　第一、签定顾问咨询合同时正确引导顾客，明确顾问内容及条款

　　1、在合同的商议及签定过程中，应了解顾客的基本情况、经营状况、支付能力、希望解决的主要问题及预期目标；同时向顾客介绍本公司的情况，在顾问过程中应尽的义务，以往的咨询业绩，咨询费用标准等。

　　2、对于顾问模式也应正确引导并向顾客解释采取某种模式的原因，尽量将顾问咨询的模式导入重实效而轻形式的轨道上。

　　3、当客户提出的咨询项目与法律相悖或因自身能力原因而不能接受对方的委托时，应向对方提出修改部分目标以便使工作处于自己可控制的范围内。

　　4、千万不要为了简单的扩大规模而良莠不分、条件不限，来一个接一个，最后疲于奔命的同时还可能背一身骂名。

　　第二、以顾问小组的模式进行顾问，事半功倍

　　在既节省人力开支，又兼顾到顾问效果的同时，顾问公司可考虑采取以顾问小组的模式阶段性的开展顾问工作。具体来说是，就当一个地区（如某省、市）内有多个顾问项目时，采取三四个人组成顾问小组，设组长一人，每星期对每一个顾问项目进行一次辅导或会诊（时间为一天），剩余时间让顾问方对辅导内容进行消化或按顾问的建议去改进工作，在某项目特定的提高阶段（如入伙、创优推行质量管理体系）则派专人进行阶段性指导，以保证提高的成果。这样顾问人员的时间得以充分利用，人力资源得以充分利用，让80%的时间完成的决不会是20%的工作。

　　第三、明确顾问咨询的根本性任务

　　作为顾问工作怎样才算是成功？笔者认为，帮助企业发现问题，找出原因，制订出行之有效的改善方案以及实现方案的措施，最后达到可测量的标准（如成功入伙编制规章制度的文本、成功通过第三方认证等）只能算初步成功。而真正的成功应该是：１、顾问方员工素质的明显提高，已经具备独立管理的能力；２、员工团队意识增强，对企业发展充满信心；３、高效率的管理体系的建立并具备有自我改进的能力；４、被顾问企业知名度和美誉度提升，走上了可持续发展的道路。

　　为此，在顾问工作中注重对被顾问方员工的培训，加强管理体系的建设，营造良好的企业文化氛围才能真正达到顾问的效果。正如Ｌ•厄威克所说：作为顾问，真正惟一值得去做的工作是教育，教会客户及其下属人员对自己能进行更好的管理。

hubeixp

学习啦,感谢

lsq0126

sally50568

hao

mary0909aa

说的很客观实际 有道理