销售执行 我们的讨论—《壹》精彩币回！

销售行业应该是充满激情与活跃！！销售板块也应如此，但近来人气有些低落哟！

此贴为序列贴，希望更多销售高手与对销售感兴趣的朋友们参与进来！

大家都切切实实的做好这些命题，最起码是一个合格的销售经理吧，呵呵

今天开贴《壹》，后续敬请关注！！精彩币回！！



策友们都知道房产行业销售与策划两条腿走路，不分厚薄！

既然在销售执行版块，我们就讨论一下销售执行的问题，以后我会陆续收集

《壹》——“尾大不掉”！

什么是“尾大不掉”呢！？销售经理或销售总监应该比较熟悉

就是我们在带一个团队，只说销售能力的话其中肯定有优有劣

我们每年有每年的销售任务，每个月有每个月的，甚至更细…………

这样我们在对销售人员一碗水端平，稳定案场的同时

也势必会对某一个或两个销售能力很强的业务员有所倚重（完全的公平公正是没有的，呵呵）

因为案场要靠业绩说话，有的人可能会个人业绩占到总业绩的相当比例！

时间长了就有问题了：

前提：为了整个案场的平衡与发展，怎么对待一个优异的部下，怎么样避免“尾大不掉”！

下面是几个具体问题，大家也可根据自己案例来现场讲解！！


1.如果两个业务员有口角了，其中一个是销售冠军，我们怎么做？

2.如果两个业务员成交客户有冲突，而且很难判断是谁的，我们怎么做？

3.一旦时间长了，他在案场拥有了较强的号召力 或 慢慢的有“小团队”倾向，

我们怎么做？

4.如果再不注意，他觉得自己“羽翼已经丰满”了，对你软抵抗，阴奉阳委；想取代你，或在项目需要用人的时候，向你辞职来招“釜底抽薪”，我们怎么避免这种情况！？




问题一个比一个尖锐哟！呵呵！希望大家踊跃发言，精彩币奖！！





——————————————————谢谢支持，呵呵—————————————————————

[ 本帖最后由 七星龙泉 于 2008-3-11  22:55 编辑 ]

龙泉的 先顶起来 恭喜成了 斑竹了

我不是案场出身 但你提出的问题 都是管理方面的 我简单分析一下

1.如果两个业务员有口角了，其中一个是销售冠军，我们怎么做？
这种情况下 一定要一碗水端平 而且要快速制止 双方各打50大板 销冠甚至要更加严厉
在现场 是绝对不能出现 置业有口角的情况 这对项目形象影响极大
然后了解情况 分析原由 最好各自谈话  进行调解 安抚  鼓励
2.如果两个业务员成交客户有冲突，而且很难判断是谁的，我们怎么做？
现在 我这里执行的是 分单政策
按照比例分  很难判断就5:5分
不过 分单的成交  要提出佣金的10% 作为团队基金
3.一旦时间长了，他在案场拥有了较强的威信 或 慢慢的有“小团队”倾向，我们怎么做？
这种情况是 极其危险的  极大的影响 团队的稳定性
应 及时的人员调整 调解 谈话
他 能够树立威信 说明还是具备 号召力   不妨好好用用 给其于压力
4.如果有一天，他突然向你辞职，你怎么办？
首先要看 是什么原因  什么情况 辞职之后对团队的影响如何  
适当的交流 挽留 是必然的 任何人员的流失 都会对团队的稳定性造成伤害
如果是 去心以定 就当又多了一个朋友
强行策略挽留 常常挽留的是人 而不是心
早晚还会走  不如好好帮助他 不要耽误他的前程！

[ 本帖最后由 七星龙泉 于 2008-3-11  13:15 编辑 ]

每个案场都不可能完全的公平！但是我们做为管理者，首先就是要：
以身做责+公正公平+人格魅力（管理艺术）
1、如果两人发生口角，其中一个是销售冠军！
分清因为什么事发生口角，案场不会因为是销售冠军，而支持其错误的做法！先做相互工作，然后在开会的时候，摊到场面上分析，坦诚以待，争取相互的谅解！
2、发生撞单情况，每个案场都有大致相同的制度，（这个在开盘前就应向大家说明客户的归属，做为制度）！按着制度走，大家都得遵守，在此就在赘述了！
3、对于小团队，注意分化瓦解，（太团结的小团队，往往弑伤力太大，多个小团队对案场绝对不是好事），对于某位威信好的同志，如果加以引导和重视，能很好的利用，不妨给予提拔（让他明白，作为管理层一员，必须以身作责，公平公正）！
4、针对突然辞职的同事，搞清楚其中真正的原因，由于是突然辞职，建议其考虑几天，（暂不批准）同时注意告之辞职必须提前半个月或者一星期（作为案场制度），如仍要辞职，需要办理相关物料及客户资料的交接！
个人愚见！仅供参考！

谢楼主提供焦点问题，在下也想知道其他策友的做法，先说说个人意见：

1.如果两个业务员有口角了，其中一个是销售冠军，我们怎么做？
公开场合各打五十大板，私下和销售冠军谈心，鼓励其业绩之外也要“以德服人”，并指引他的职业规划

2.如果两个业务员成交客户有冲突，而且很难判断是谁的，我们怎么做？
首先双方协商，原则上分不清五五开，主要是教导他们的心态放平；若还分不清上报销售经理则该提成取消。

3.一旦时间长了，他在案场拥有了较强的威信 或 慢慢的有“小团队”倾向，我们怎么做？
首先工作量加大
适当时候公开场合委婉的让他知道还需提高的东西很多
工作人员安排上做适当调整

4.如果有一天，他突然向你辞职，你怎么办？
既然突然提出，那先了解下理由，客观还是主观。
根据理由的真实性做礼仪性挽留或马上同意并办理交接手续。
部门开会时提到此事先肯定辞职人员的成绩，但侧面提出一个团队不会因少了谁而停滞不前。

龙泉兄莫见笑，说的不当还望指点

首先对斑竹的辛苦表示感谢,晚上一点啊!
1，就事论事。从感情上讲，可能会偏袒销冠。不过要明白这样的事情对整个团队的影响，避免造成不公正的影响。这样的口角还是一碗水端平咯好，对事情不对人。
2，主要判断依据就是公司的规章制度，如来访的客户就要以登记为主；当然如果都没有登记的话，相信公司有这样的制度。针对于客户这一块，更重要，他牵扯到员工的个人利益，所以处理这样的事情还是以制度为重。当然时候可以开个总结会什么的，给与心里安慰？？？
3，坚决打破这样的小队伍，毫不留情！当然这中间可以采取很多技巧的，就不一一说明。做为销售经理或者营销总监的话，这样的小团队一定要早日铲除，绝对不能拉拢以获得支持！不过还要建议身处销售经理或者营销总监的位置，也需要反省下自己的原因，为什么会出现这样的小队伍？平时的工作中是否没有把握好平衡？
4，这个就看个人感情怎么样了，要知道利益永远是维系合作的唯一基础。但是需要注意的是，要有意识的在平时的工作中，保证员工利益的维护，争端处理要有理有据。
上面不准确哦，上面的版主别……

学习了，呵呵

大家说的都不错，无奈实习版主，今天的权限用完了，哈哈

期待更精彩！

龙泉 老弟 加油干 小哥 支持你!

谢谢老兄支持，龙泉会努力！

[ 本帖最后由 七星龙泉 于 2008-3-11  13:18 编辑 ]

案场出现以上情况我们层都应该遇见过,只要在案场工作过的都有过相关经验.

楼上策友都说得挺到位的,其实解决方法普遍是上述方式.

但是对于"小团队"这种情况在我们这里曾出现过,这种情况主要是因为,老员工的流动,新鲜血液的加入,所以部分老员工和新来一批的员工容易发生小团队现象.还有就是因为共同的业余爱好和沟通交流及销售配合等形成的.
方法一:搭配销售,对当月业绩进行组队搭配,两人一组,把小团队分开,以组的业绩加强相互之间的沟通,建立配合及友谊.
方法二:在轮休方面把小团队得人分开休,工作时间基本上保持小团队不存在.
方法三:如果是新老同员工同时存在就老带新,新员工的成绩直接关系老员工的业绩.
方法四:杀鸡敬猴,明确指明小队团的不妥,对其进行施压或者加任务,如果下次还有小团队出现,那就增加任务量.完不成就知道小团队的"好处"了.
方法五:绝招开除一个,明确指出没有团队精神,没有全队协作能力,个人意识和素质不高.

龙泉兄　

加入房策不到一年的时间就作到斑竹　果然厉害　我经常看你发表的文章　很有见地　房策　不能缺少你这样的人才　希望你能发表更多的真知灼见　作好斑竹　我会一直关注你